巨人們：索尼創新“已死”

編者按：本文作者系董毅智律師，全文圍繞索尼的持續虧損對索尼的沒落做了深刻的探討，其核心是因為索尼已經不似往昔能夠成為創新的領袖。可以看出作者并非要抨擊索尼，反而是對索尼的一種期待的吶喊，正如作者所言，正因為有如此輝煌的歷史，當下的索尼才更加令人唏噓。索尼成也創新，敗也創新。或許如今的時代已不屬于索尼，而它的創新時代已然成為過去。

一、現今索尼垂死掙扎

繼續巨虧

2014年10月31日索尼公司宣布，由于智能手機、彩電等消費電子產品的銷售持續低迷，預計在2014會計年度將發生2300億日元（約合18.4億美元）的巨虧，索尼手機業務營業利潤將虧損達2040億日元。這也是索尼自2008年以來的7年中第6次出現巨額虧損。

2011 財年，索尼凈虧損 4570 億日元(約 57 億美元)。2012 財年，索尼雖實現 5 年來首次扭虧為盈，凈利潤為 430 億日元(約 4.58 億美元)，但這種利好消息不是靠核心電子業務的業績，而是通過變賣固定資產和業務來實現。作為索尼核心業務的消費電子業務一直沒有翻身：2012 財年，索尼電視機業務虧損696 億日元(約 6.5 億美元)，連續 9 年虧損；手機業務虧損 972 億日元(約 9 億美元)。游戲機和相機業務雖然略有盈利，但相對于電視機和手機的虧損來說，完全可以忽略不計。2013 財年，索尼凈虧損 1284 億日元(約 12.5 億美元)。

而據美國《商業周刊》估計，曾經是索尼標志性業務的電視機，在過去十年中，更是已累計給索尼帶來了近 80 億美元的虧損。連年虧損已將索尼這個曾經的“巨人”推向了垂死的邊緣，此前有媒體多次爆出索尼即將破產的噩耗，雖然最終都被證明是傳言，但由此也可以看出，索尼確實“病入膏肓”，隨時有Game over的可能。

喪失市場

在2013年智能手機市場份額排行榜上，索尼Xperia智能手機排在全球第七位，擁有3.8%的市場份額和3800萬部的銷量。在2013年第四季度，索尼Xperia平板電腦甚至未能擠入銷量排行榜的前15名，在全球平板電腦市場上僅占有不足1%的份額。索尼的智能手機在日本以外幾乎沒有市場。

2011年末索尼出售面板業務，基本喪失了全產業鏈優勢。傳統優勢產品市場表現不佳，重點主攻領域未見顯效。目前電視機、照相機、PC等索尼傳統優勢產品的市場需求開始下滑，索尼一直未能夠向市場推出新的暢銷產品，借助新視頻游戲機和智能手機來實現復興的努力雖然取得了較好成績，但在整體業務低迷的情況下，也未能挽救全局。

索尼正在全線喪失其所有產品市場，無論是傳統的優勢領域，還是智能手機等新興市場，索尼這個曾經的“巨人”都在不斷地喪失自己的領地，走向邊緣化。無論是在與蘋果、三星等“傳統巨頭”的競爭中，還是在華為、小米等“后起新軍”的PK中，索尼都潰不成軍，淪為二流企業的宿命不可逆轉。更可怕的是，索尼的創新基因“已死”。創新乏力成為索尼的致命傷。

創新乏力

索尼曾憑借創新性產品“隨身聽”席卷世界市場，但仍無法抵御蘋果iPod等MP3播放器的登場。

索尼公司20世紀70年代后期在錄像機(VCR)市場上堅持采用自主技術“Betamax格式”，結果被競爭企業的VHS格式超越。迷你光盤(Mini Disc)和數碼相機內存卡也因忽視國際標準而陷入孤立局面。

2007年，索尼愛立信與三星、摩托羅拉、諾基亞一起，成為手機業前幾位的品牌。但手機業向智能機轉型的過程中，Sony Ericsson落后了，它曾一度憑拍照、音樂功能而風光一時，但在iPhone引領的智能手機時代，這些都已成為標配，索尼愛立信失去了它獨特的魅力。

索尼在電視機市場上喪失主導權后，于2005年將并非技術人員出身的傳媒、娛樂專家霍華德·斯金格任命為首席執行官。索尼第一位外國首席執行官斯金格不斷與技術人員發生矛盾，沒有成功推出新的發展藍圖和熱門商品。日本慶應大學教授柳町功指出，由于專業經營者過于追求短期利益，從而喪失了所謂技術開發的索尼創業基因。創始人掌舵的三星、LG等企業反而通過長期研發和重點投資戰勝了索尼。

二、索尼昔日榮光不復存在

曾幾何時，索尼幾乎是日本乃至世界科技的代名詞。彩電業務一直是索尼集團的驕傲，索尼1968年開發特麗瓏顯象管后瞬間顛覆了電視市場的格局。這種技術是一個電子槍射出三支電子束，因此畫質比過去的顯像管更清晰。索尼利用這項技術超越了顯像管電視的始祖美國RCA公司。索尼1996年開發出平面顯像管后，再次撼動世界電視市場。

自1997年索尼正式推出旗下第一款“VAIO”品牌筆記本電腦以來，vaio歷經了17年的發展，以時尚的外觀設計、獨特的使用體驗和極其精細的做工在消費者和商務界中一直被高度的認可，其經典機型其中近年出品的X系列，S系列和Z系列均是業界難得的經典機型。

1979年6月1日，第一款Walkman系列產品—TPS-L2的誕生，讓人們第一次真切地感受到了“隨時隨地聽音樂”，這也讓索尼看到了極大的商機，并完勝東芝、Aiwa以及松下等競爭對手。根據有關統計資料顯示，僅從1979年6月到1999年3月底，索尼在全球已經累計銷售了1.86億臺磁帶式Walkman。

1994年12月3日，SCE推出了PlayStation（PS），2000年3月4日推出PlayStation 2（PS2），2004年12月12日，推出PlayStation Portable（PSP），2006年11月11日推出PlayStation 3（PS3），2011年12月17日推出PlayStation Vita（PSVITA）。截至2012年3月31日止，PlayStation系列電視游戲機銷售量超過4億2300萬臺，其中PS為1億425萬臺，PS2為1億5580萬臺，PSP為7630萬臺，PS3為6485萬臺，PlayStation成為繼Walkman后，全球最為成功的產品。

索尼是世界視聽、通訊產品和信息技術等領域的先導者，是世界最早便攜式數碼產品的開創者，是世界最大的電子產品制造商之一，也是全世界最大的電影公司，還是全世界最大的音樂版權公司，先后兼并了哥倫比亞音樂和貝塔斯曼音樂并收購了百代的全部音樂版權業務。索尼控制全球三分之一的音樂出版市場，此外至少三分之一的好萊塢最偉大電影版權為索尼所有。索尼影業擁有眾多明星藝人，曾經正式獲得英國《衛報》記者格林伍德（Glenn-Greenwald）有關斯諾登新書《無處可藏》（No Place to Hide）的電影改編權。眾所周知，格林伍德和《衛報》，成為斯諾登揭露美國監聽丑聞的主要渠道。

昔日的索尼創造出無數令人如數家珍的硬件杰作，索尼創始人盛田昭夫被封為“經營四圣”被后人頂禮膜拜，連喬布斯都是索尼產品的忠實粉絲。正因為有如此輝煌的歷史，當下的索尼才更加令人唏噓。

三、索尼生死時速原因

國家無力，索尼無依

日本整體經濟的衰落，失去的20年使索尼在國際競爭中得不到政府有力的支持，無法像三星一樣實行舉國體制，無法得到政府的大幅補貼和優惠政策。因此，在與三星、蘋果等“巨頭”的競爭中全面落敗。而面對新興市場國家，華為等企業龐大的國內市場，本土化的運營模式，索尼也束手無策，無法在國家政策層面得到任何的后援，這本質上是日本政府對待國內企業發展的短視、保守，是日本國家綜合實力下降的必然結果。一流的國家產生一流的企業，曾經被譽為“經濟巨人，政治侏儒”的日本，正走向全面矮化的蛻變。索尼只是這個過程中的一個小小的犧牲品。

人才無有，索尼無望

索尼等日系企業廢棄終身雇傭制，大量減少雇傭正式員工，即使經濟情況好轉也只是雇傭臨時工、派遣社員、飛特族等名義下的非正式雇員。有統計說，日本企業2003年雇傭的正式員工為3500萬，非正式員工則為1500萬，等于每三人就有一人是非正式員工。2005年正式員工更減至3333萬，非正式員工增至1591萬。當新一代的日本青年喪失了戰后日本人的創業精神，是日本社會成為像日本三浦展說的日本已經是《下流社會》，早在30年前就已出現“中產階級崩潰論”，只是經濟高速增長迷醉了全日本，直到它像泡沫般破裂，形成15年的“平成蕭條”，大家黃粱夢醒時，才發現日本已經成了“下流社會”。

這樣的社會成員只是淪為企業的工具，不可能有任何自我創新的意識，更加可怕的是喪失了成功的自信。沒有一流的雇員，沒有優秀的技術工人，沒有活力的青年，任何企業都無法在人才的競爭中勝出。而反觀，蘋果、三星等企業將人才視為企業的根本，尊重創新、尊重自我，用人理念的高下立判。中國企業在改革開放的大潮中，培養了大批的創業型人才，雖然從模仿開始，產生了“山寨手機”等模式，但在這發展的必經之路上，磨練了隊伍，站穩了市場，正向國際化的人才培養機制上前行。未來的競爭必將是人才的競爭。索尼的失敗本質是人才的失敗。

管理無創，索尼無解

從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。由于未能擺托企業領導人代際傳承過程中一波未平、一波又起的權利鬧劇，索尼的諸多經營戰略、組織架構調整及人事安排，遂淪為了權利爭斗的道具。

畸形的權利爭斗催生出畸形的管理模式。在不斷的企業結構調整、機構名稱變更之外，索尼又引入了“EVA”業績評價標準，為了在財務報表上打出漂亮數字，滿足業績考核評價指標，各事業部門絞盡腦汁，紛紛停止了投入周期長、見效慢的產品研發，爭相賣掉不能快速創造利潤的資產，甚至包括關鍵性技術資產。至此，“技術的索尼”流變成了“逐利的索尼”，技術與生產競爭力由此全線下降。并不是績效主義害死了索尼，反觀同樣在九十年代中期開始實行績效主義的三星，因為其適應亞洲企業威權管理的模式，適應韓國特有的舉國體制，迅速趕超日系、電子企業，而華為、海爾等中國企業作為小學生一般邯鄲學步，也創立了具有中國特色的企業管理模式。因此，績效主義無所謂好壞，只有是否能夠適應企業自身的特點，適應企業發展的需要，才能在競爭中勝出。

筆者認為，索尼的管理之敗，敗于保守僵化，敗于驕傲自大，沒有最好的管理模式，只有更好的管理模式，沒有最佳的管理模式，只有最適合的管理模式。索尼不能調整自身的管理，也正是日系企業的通病。曾經的輝煌成為今日發展的絆腳石，曾經的老師是否可以放下身段從頭學起，將是索尼管理變革無法逾越的難題。

總之，索尼的生死時速，索尼的“病因”，本質上是創新“已死”。當整個國家以模仿和微創性為立國之根本，終將無法逃脫東施效顰的命運。當國民喪失斗志，企業雇員老無所依，青年滑向下流社會，索尼人才上的創新短板也不可避免。當索尼躺在曾經的功勞簿上沾沾自喜時，其管理的缺陷也將向黑洞般無線放大。索尼成于創新，敗于創新，任索尼們如何逃避，創新的缺欠都將導致“巨人們”走向毀滅。索尼的今天給我們每一個人，每一個企業，每一個國家都敲響了警鐘。當下的時代是一個永不停息創新的時代，無論是個人、企業還是國家，都應與時俱進。唯有創新才能發展，唯有創新才能常青。創新吧，“巨人們”！奮進吧，“巨人們”！

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