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銀行業(yè)當(dāng)前正經(jīng)歷邁向全面數(shù)字化的特殊時(shí)代。
傳統(tǒng)銀行在產(chǎn)品更新迭代、客戶(hù)體驗(yàn)優(yōu)化等方面變得落伍了。
銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性變得更加明顯。
（一）銀行為什么要數(shù)字化
技術(shù)的發(fā)展，對(duì)金融服務(wù)將產(chǎn)生巨大的影響，將會(huì)產(chǎn)生新的服務(wù)場(chǎng)景和商業(yè)模式：
首先，永遠(yuǎn)在線(xiàn)成為可能，主要特征是實(shí)時(shí)交互，行為互聯(lián)，移動(dòng)端成為客戶(hù)創(chuàng)新體驗(yàn)與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同的最佳平臺(tái)，全新的服務(wù)模態(tài)會(huì)不斷涌現(xiàn)；
其次，超級(jí)智能在5G助力下覆蓋端、邊、云，實(shí)現(xiàn)分布式的全場(chǎng)景AI，處處皆可智能合約，迎來(lái)實(shí)時(shí)的全新決策模式；
萬(wàn)物智聯(lián)的數(shù)字世界，超過(guò)千億個(gè)物聯(lián)網(wǎng)終端將進(jìn)一步激發(fā)全新的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)從人的銀行到物的銀行的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)金融的飛速發(fā)展。
多平臺(tái)多節(jié)點(diǎn)的分布式協(xié)作已成為主流，這種自下而上、多方參與的模式將不斷激發(fā)全新的商業(yè)動(dòng)能。面臨上述機(jī)遇和挑戰(zhàn)，金融行業(yè)需要自我重塑，加速升級(jí)，以應(yīng)對(duì)、適應(yīng)新場(chǎng)景與新業(yè)態(tài)。
例如：智能汽車(chē)和自動(dòng)駕駛的出現(xiàn)對(duì)金融服務(wù)意味著什么？不僅是一個(gè)全新的大規(guī)模新產(chǎn)業(yè)和新動(dòng)能；也將會(huì)催生全新的服務(wù)場(chǎng)景，以及進(jìn)一步的場(chǎng)景裂變。還有銀行通過(guò)直播、短視頻進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)；煤礦的數(shù)字化、智能化；金融倉(cāng)儲(chǔ)的智能管理等等，這些都需要金融機(jī)構(gòu)去適應(yīng)、構(gòu)建新的能力。
在這個(gè)自我重塑，加速升級(jí)的過(guò)程中，三個(gè)方面非常重要：
首先是敏捷，敏捷將成為金融機(jī)構(gòu)最關(guān)鍵的能力。金融機(jī)構(gòu)如何通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、業(yè)務(wù)、組織的敏捷，如何更快地感知變化、應(yīng)對(duì)變化。
第二是風(fēng)控理念與模式的改變。在萬(wàn)物智聯(lián)、實(shí)時(shí)交互的時(shí)代，基于數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)智能風(fēng)控將決定未來(lái)的方向。
第三是超級(jí)生態(tài)模式，它將牽引金融的發(fā)展。隨著分布式協(xié)作的普及，新的場(chǎng)景層出不窮，沒(méi)有任何一家金融機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)自應(yīng)對(duì)所有的場(chǎng)景，必須持續(xù)的開(kāi)放合作，共建開(kāi)放融合的跨界生態(tài)。
如果是實(shí)現(xiàn)自身重塑，加速升級(jí)，那么“銀行數(shù)字化”是無(wú)法回避的話(huà)題。
（二）銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型該重視的幾點(diǎn)
1：消除對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤解
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的費(fèi)用是很高的，對(duì)科技和人力的投入很大。
數(shù)字化也不等于IT規(guī)劃，也不等于外部咨詢(xún)，并不是找一家咨詢(xún)公司外包就可以解決的問(wèn)題。
對(duì)于銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不等于零售轉(zhuǎn)型，也不能異化為消費(fèi)貸、聯(lián)合貸、助力貸。
評(píng)價(jià)一家銀行是不是在認(rèn)真做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要從是否資源分配、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)多方面多維度考量。
2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型要有強(qiáng)而有力的“一把手”
銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，高級(jí)管理層要負(fù)80%的責(zé)任，中層負(fù)20%責(zé)任，通俗得說(shuō)，“責(zé)任都在主席臺(tái)”。銀行的高級(jí)管理層首先要保持人事穩(wěn)定，不要頻繁地?fù)Q帥；第二，不折騰，要保持戰(zhàn)略定力；第三是相信專(zhuān)業(yè)，構(gòu)建轉(zhuǎn)型的核心團(tuán)隊(duì)，并相信他們的專(zhuān)業(yè)性。
還有一個(gè)真重視還是假重視的問(wèn)題，很多銀行說(shuō)自己也在轉(zhuǎn)型，也有戰(zhàn)略，但是有戰(zhàn)略輕執(zhí)行，有執(zhí)行沒(méi)有評(píng)估，有評(píng)估沒(méi)有改進(jìn)，導(dǎo)致戰(zhàn)略形同虛設(shè)。
再就是文化的問(wèn)題。例如員工看到一些問(wèn)題敢不敢講出來(lái)？這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。此外，不要相信彎道超車(chē)。不要還沒(méi)學(xué)會(huì)走就想著跑起來(lái)，就把中間某個(gè)環(huán)節(jié)略過(guò)去，這是不現(xiàn)實(shí)的，必然會(huì)吃虧。
根據(jù)科斯定理，如果職責(zé)明確，部門(mén)壁壘足夠低，資源將流動(dòng)到效率最高的部門(mén)。但部門(mén)壁壘足夠低嗎？恰恰相反，部門(mén)壁壘足夠高，所以交易費(fèi)用足夠高。這個(gè)時(shí)候有兩個(gè)責(zé)任是高級(jí)管理層必須負(fù)責(zé)的，不能推脫，別人也搞不定。
第一個(gè)，高管必須解決戰(zhàn)略的資源分配和組織關(guān)系的問(wèn)題。不要只是口頭喊著“協(xié)同”、“合作”，協(xié)同這事，從來(lái)不是團(tuán)隊(duì)想不想的問(wèn)題，而是組織關(guān)系沒(méi)到位，不要干違反人性的事。
第二個(gè)是把握縱和橫的問(wèn)題，也就是快和慢、輕重緩急的問(wèn)題。要明確什么業(yè)務(wù)是攻山頭，要尖刀連突進(jìn)，組織上要小團(tuán)隊(duì)，允許它跑起來(lái)；什么業(yè)務(wù)是基本面，要穩(wěn)健制衡，要多人決策，要有人“扯后腿”。
3：技術(shù)人員要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員要懂技術(shù)
無(wú)論是業(yè)務(wù)人員還是技術(shù)人員，保持專(zhuān)業(yè)性是一個(gè)重要的關(guān)鍵。在這個(gè)基礎(chǔ)上，雙方都應(yīng)該對(duì)“業(yè)務(wù)”和“技術(shù)”有深入的了解。
現(xiàn)在很多銀行機(jī)構(gòu)都在談敏捷，敏捷”的本質(zhì)是放權(quán)，把市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、技術(shù)的決策權(quán)下放到一線(xiàn)，下放給產(chǎn)品經(jīng)理，下放給研發(fā)人員。一個(gè)什么都說(shuō)了不算的人，一個(gè)啥事都要層層匯報(bào)請(qǐng)示的人，難以敏捷。
無(wú)論權(quán)力最后下放到業(yè)務(wù)人員還是技術(shù)人員，最后執(zhí)行的時(shí)候都要求雙方對(duì)“業(yè)務(wù)”和“技術(shù)”均有一定的了解，才可以做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
4：重視銀行數(shù)據(jù)安全
相比于其他企業(yè)，銀行一方面積累了金融生態(tài)中幾乎所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，是其重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
另一方面銀行數(shù)據(jù)安全監(jiān)管逐年趨嚴(yán)，在數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)使用等方面受到嚴(yán)格限制，數(shù)據(jù)安全十分重要。
在數(shù)據(jù)監(jiān)管與數(shù)據(jù)應(yīng)用之間如何實(shí)現(xiàn)平衡，是決策者需要面臨的難題，建議的原則是絕不能觸碰監(jiān)管的底線(xiàn)，而是加強(qiáng)對(duì)管理意見(jiàn)及規(guī)定的深入理解，在滿(mǎn)足監(jiān)管要求的前提下開(kāi)展數(shù)據(jù)的分類(lèi)分級(jí)管理。
未來(lái)，銀行間的數(shù)字化轉(zhuǎn)型將會(huì)越來(lái)越激烈。如何在時(shí)代數(shù)字化的浪潮逐步利用科技的力量實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的賦能，是所有銀行都迫切面對(duì)的問(wèn)題。
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