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2026年的春天，對于剛剛登陸港股一年多的傲基來說，似乎比往年都要寒冷一些。
港交所的銅鑼余音仿佛還未散盡，一份財報卻像一顆深水炸彈，在資本市場激起了千層浪：2025年凈利潤同比暴跌68%，幾近腰斬。
這并非傲基第一次站在懸崖邊上，但這一次，似乎格外安靜，也格外危險。
投資人高飛依稀還記得IPO前夕那場暗流涌動的飯局。觥籌交錯間，他敏銳地察覺到，幾位老股東的眼神里，不再是創業者故事帶來的興奮，而是急于套現離場的焦躁。其中一位，甚至已經和國資方談妥了股權轉讓的意向。（了解更多故事，歡迎添加微信 xl120429 交流。）
“二級市場不會為這個故事買單的，”高飛斷言，“上市后，估值至少縮水一半。”
如今，市場用最殘酷的方式，印證了他的悲觀。
從“封號潮”的尸山血海中爬出，到站上港交所的站臺，再到如今增長神話的驟然失速，傲基的絕地反擊，究竟是英雄史詩，還是回光返照？
廢墟上的豪賭：10億續命，All in 家居
時間撥回2021年。封號潮爆發后，傲基的辦公室里，供應商的催款電話幾乎沒有停過，空氣中彌漫著焦躁與不安。而亞馬遜后臺賬戶里的資金，此刻只是一串看得見卻摸不著的冰冷數字。
這不僅僅是生意的停滯，還是資金鏈的斷裂。
跨境電商的命脈向來是現金流。封號潮一來，貨賣不出去成了庫存，賬戶里的錢取不出來，工廠要結賬、物流要付費、員工要發薪，傲基的資金鏈瞬間繃到了極限。
就在所有人都以為傲基會像其他大賣一樣，在資金枯竭中轟然倒塌時，陸海傳卻完成了一場驚心動魄的“絕地反擊”。
或許是上天眷顧，在危機全面爆發前夕，傲基剛好從老股東手中完成一輪近10億元的融資。這筆原本用于擴張的資金，此刻成了救命的稻草。
陸海傳沒有絲毫猶豫，第一時間用這筆錢穩住了供應商，解決了迫在眉睫的崩盤危機。
資金鏈的警報稍稍解除，很快陸海傳發動了一場更為激進的戰略轉型。
彼時同行都在收縮戰線，砍掉非核心業務“活下去”，但陸海傳卻反其道而行之，他做出了一個在當時看來近乎瘋狂的決定：揮刀砍向自己賴以起家的3C數碼業務，將傲基的重心押注在笨重、低毛利且被同行避之不及的大件家具上。
在此之前，大件家具不過是傲基龐大SKU庫中的一個邊緣角色。
陸海傳卻敏銳地嗅到了其中的機會。床類產品雖然體量尚小，卻已貢獻了30%至40%的營收，且競爭遠不如3C激烈。他決定以此為中心，向梳妝臺、書柜、沙發等品類橫向延伸，徹底重構傲基的業務版圖。
“我們不再講科技公司的故事，就踏踏實實把家居大件的規模和利潤做扎實。”
陸海傳，這位骨子里刻著“賭徒式”狠勁的福建商人，接觸過他的人，對他的評價無外乎：能力超群、行事果決、手段老練。
有傳言稱，2020年全球物流價格暴漲前夕，陸海傳已悄然與各大船公司、航司簽下了年度鎖價合同。當行業高峰期來臨，同行為一個集裝箱支付高達兩三萬美金時，傲基的成本卻鎖定在兩三千美金，單箱省下近1.7萬美金。
到了這一次，All in家居，這是一場豪賭。賭贏了，浴火重生；賭輸了，萬劫不復。
而讓這場豪賭成為可能的，是另一位關鍵人物——二號位迮會越。如果說陸海傳是掌舵方向的“賭徒”，那迮會越就是精于計算的“獵手”。他帶領團隊，將精細化管理做到了極致。
為了將這種“賭徒”的魄力與“獵手”的精密完美融合，一套高度市場化的組織機制應運而生。
在傲基內部，推行的是阿米巴模式，每個團隊獨立核算、自負盈虧。這一模式的優勢在于啟動快、靈活性高，能夠在早期迅速擴張業務規模。
具體到執行層面，公司內部推行“賽馬機制”。
以物流業務為例，傲基將海外倉團隊劃分為A組和B組，兩組負責人職級相同，均直接向CEO匯報。同時公司鼓勵各事業部引入外部合作方，與內部物流體系進行競價。
這套機制如同一把懸在頭頂的達摩克利斯之劍，有效遏制貪腐、倒逼成本優化，讓組織在低價賽道里保持持續競爭力。
在品類開發上，不同團隊之間可以共享供應鏈資源，但絕不允許開發相同或高度相似的產品款式。這既避免了內部重復競爭造成的資源內耗，又保留了協同效應帶來的規模優勢，從而在效率與秩序之間取得了微妙的平衡。
正是這套體系，讓傲基能把一張海外賣200美金的床，做出穩定可觀的利潤。這種深植于組織基因里的成本控制與運營效率，是同行難以復制的核心壁壘，也是傲基從絕境中殺出一條血路的根本所在。
品類轉型的成效立竿見影。從2022年開始，傲基的家具家居業務營收占比不斷爬升。到了2025年，家具家居及家用電器品類貢獻了超過50%的營收，成為傲基無可爭議的核心支柱。
曾經那個在亞馬遜上賣充電寶的“華南城四少”，已經徹底蛻變為一個專注于家具家居的跨境電商巨頭。
然而，業務轉型的齒輪雖然開始轉動，但資金鏈的緊繃狀態并未徹底解除。隨著家居大件品類的全面鋪開，倉儲和物流的巨額投入像個無底洞，時刻考驗著公司的現金流。
2023年上半年，陸海傳的行程表里塞滿了與各類投資機構的會面，但結果大多不了了之。傳統的財務投資人習慣了3C產品“短平快”的周轉邏輯，面對家居品類漫長的回報周期和堆積如山的庫存，他們眼中的顧慮幾乎要溢出來。
最終，靠著陸海傳在商界積累的資源，硬是撬動了6億元國資的入場。（了解更多故事，歡迎添加微信 xl120429 交流。）
這筆錢對于當時的傲基而言，無異于久旱后的甘霖，不僅緩解了現金流壓力，還擁有了國資的信任背書。
意外的援手：絕處逢生的兩張王牌
Costco的“敲門聲”
雖說6億元國資的注入讓傲基暫時穩住了陣腳，但整體業務的復蘇仍需一個引爆點。
命運的轉折，往往藏在最不經意的角落?？峙玛懞髯约阂矝]想到，當年一筆無心插柳的“模仿”，竟在多年后成為了公司的“救命稻草”。
2018年，小米的一款車載打氣泵在國內憑借極簡設計和實用功能風靡一時。傲基的團隊見狀，迅速跟進了一款“借鑒”意味濃厚的產品上架亞馬遜。
在當時的3C賽道，打氣泵只是個不起眼的邊緣配角。由于品類競爭溫和，傲基甚至沒怎么費心去刷單控評，反倒讓這款產品在自然流量中積累了極為健康的用戶口碑，避開了封號潮的打擊。
彼時誰也沒在意這個小玩意兒，直到它在大洋彼岸引起了連鎖反應。
當時，美國Costco的采購團隊正在亞馬遜上進行“地毯式”淘金。當他們看到傲基這款打氣泵時，眼前一亮：真實好評，且價格極具殺傷力。經過嚴格的樣品測試后，Costco確認這是一款難得的“質價比”產品。
為了拿到更低的成本，精明的采購們試圖繞過傲基，直接尋找背后的工廠。然而，他們在供應鏈里摸索了整整半年，結果令人沮喪——市面上符合Costco標準的產能，幾乎全被小米生態鏈和傲基自己牢牢把控。
“既然繞不開，那就直接合作。”這是商業世界最樸素的邏輯。
于是，Costco的采購親自飛抵深圳，敲開了傲基的大門。彼時的傲基缺訂單、缺增長，Costco缺貨、缺渠道伙伴，雙方的需求完美契合，二者一拍即合，直接簽下了一筆2億元的試單合同。
打氣泵在Costco的貨架上一經亮相，便迅速售罄，市場反響遠超預期。
“Costco要什么，我們就做什么?！卑粱_始像宜家一樣，圍繞Costco這類家庭型商超的生態，深耕家居大件，從被動賣貨轉向主動定義產品。
西郵的往事今生
當陸海傳決定將重心押注在笨重的家具家居上時，他面前橫亙著一座“大山”：物流。
與3C數碼產品不同，一張床、一個書柜，體積龐大、形狀不規則，運輸成本極高，且極易在途中受損。若無法攻克這一物流難題，傲基的“大家居”戰略將只是一紙空談。
而西郵，正是傲基那張最關鍵的底牌。但這張牌的誕生，卻充滿了戲劇性的巧合與時代的機遇。
西郵的故事，最早要追溯到千禧年初的英國。
一位在英國留學的創業者，敏銳地嗅到了跨境貿易的氣息，在當地注冊了一家倉庫。與此同時，他的國內團隊在天津起家，做起了家具生意。在那個輕小件商品橫掃跨境電商的年代，他們選擇了最難啃的骨頭。
2015年，這家公司正式轉向跨境賣家，試圖在海外銷售家具。然而，現實給了他們一記重拳。海外消費者對中大件家具的接受度尚低，加上履約成本高昂、周轉極慢，這門生意做得異常艱難。
到了2018年，公司資金鏈斷裂，難以為繼，不得不尋求出售。
彼時，縱騰也對西郵動了心。但面對西郵開出的3000萬元報價，縱騰最終搖了搖頭。在那個時間點看來，大件物流還是個無底洞，這筆買賣怎么看都不劃算。（物流出海競爭火熱，歡迎添加微信 xl120429 交流。）
到了2022年，傲基最終接過了這個“燙手山芋”。它成為了大股東，甚至持股比例超過了創始人，不過傲基僅扮演財務投資人的角色，給予西郵團隊充分的獨立經營權，不干涉日常運作。
同一年，命運的齒輪悄悄開始轉動。
接近傲基的內部人士透露，2020年傲基就已陷入封號風波中，現金流岌岌可危。當時，傲基在寧波有一個專注于大件家具的公司。西郵利用其獨特的海外倉儲能力，專門為這個公司提供定制化服務，打通了從國內到海外的全鏈路。
也是在這一年，疫情意外引爆了全球“宅經濟”。歐美消費者居家時間變長，對家具、家居用品的需求呈井噴式爆發。
那時市面上的物流商絕大多數都在做小件倉，能夠承接大件、異形件履約的玩家鳳毛麟角。即便是像樂歌這樣的行業老兵，當時也還僅僅停留在“賣家”身份，尚未將倉儲能力獨立為體系化的業務。
供給缺口瞬間被拉大。西郵的服務優勢在這一刻被無限放大，它幫助傲基的大件家具在海外賣爆，2022年僅這一條線就做到了20億營收。更在傲基最困難的時候，通過高效的物流周轉，為公司提供了寶貴的現金流支撐。
如今，西郵已經不再是那個依附于傲基的物流部門，而是一個在行業內獨當一面的物流巨頭。
雖然西郵的財務數據會并入傲基的財報，但在業務運營上，它保持著高度的獨立性。這種關系微妙而充滿張力：傲基是大股東，也是大客戶。
前面提到，傲基內部實行“賽馬機制”。如果事業部的老大發現外部第三方的報價比西郵更低、服務更好，他們會毫不猶豫地選擇外部供應商。反之，西郵也可以服務傲基之外的任何客戶。
這種“親兄弟，明算賬”的模式，倒逼著西郵必須時刻保持市場競爭力。
從2015年成立，到2019年、2021年分別在香港和深圳設立分公司，西郵已經構建起一張覆蓋歐美核心市場的物流網絡。
它不僅承接了傲基龐大的大件商品履約，更成為了SHEIN、Temu等電商巨頭的認證倉和對接倉。2025年，傲基物流業務的營收約41億元，同比增長68.6%。
失控的牌桌：當紅利變成枷鎖
傲基從那場驚心動魄的封號潮中死里逃生，一度被視為業內的“不死鳥”。然而，命運給予的饋贈，早已在暗中標好了價格。那些曾引以為傲、助其浴火重生的優勢，在登頂之后，卻成了致命的軟肋。
低價基因的囚徒困境
傲基的命脈，系于床架、桌椅、柜類這些龐然大物之上。這類產品天生缺乏護城河，品牌粘性極低、溢價空間不足。在消費者眼中，一張床架和另一張床架并沒有本質區別，最大的區別往往在于價格標簽上的數字。
低價競爭生意就注定了傲基只能走一條最苦、最累的路：在全鏈條的每一個環節里，如供應鏈、服務商、人員成本等極致地“摳”出利潤。
知情人士透露，由于無法直接轉化為銷量，像傲基這類傳統大賣不愿、也難以高薪引入頂尖的研發與品牌人才。相比于安克動輒百萬年薪招募精英，傲基這類公司的薪資體系更接近傳統工廠，崗位薪酬往往在三十萬便已封頂。（了解更多故事，歡迎添加微信 xl120429 交流。）
這種模式在順風順水時，是一臺高效的印鈔機；但一旦遭遇風浪，它就變成了一具沒有防御能力的軀殼。
一位一級市場投資人回憶當初篩選標的時，曾對傲基頗為關注。但深入接觸后發現，這類“純賣貨”的公司財務不規范，且自身處于快速發展期，“賣身”的意愿并不強。
“其實資本市場也很難給這類公司高估值。受制于平臺規則、缺乏品牌溢價導致的定價權缺失，注定了其盈利彈性有限。市場永遠更偏愛那些擁有‘產品+品牌’雙重驅動的公司，而不是單純依賴供應鏈與運營的‘搬運工’。”
果不其然，2025年當美國的關稅大棒精準砸向家具品類，海運成本再次飆升時，傲基苦心經營的防御體系瞬間崩塌。它微薄的利潤空間，在剛性上漲的成本面前，薄如蟬翼，一捅即破。
與此同時，曾被視為第二增長曲線的物流業務，也陷入了泥潭。
過去兩年，西郵物流激進擴張，新增海外倉面積超400萬平方英尺。然而，倉庫建起來了，訂單密度卻沒跟上。高昂的租金、折舊和運營成本，像一頭貪婪的巨獸，瘋狂吞噬著母體的利潤。2025年上半年，物流業務毛利率同比下降6.4%。
除了海外倉的發展受阻，傲基在尾程配送服務上同樣面臨巨大挑戰。
業內人士劉源一針見血地指出，倉儲是靜態的資產管理，而大件配送則是一個極其復雜的動態網絡。兩者在底層能力要求與行業結構上差異極大，傲基想將尾程做好難度很高。
當然，傲基并非沒有嘗試改變，而戰略上的搖擺與轉型不徹底，讓傲基陷入進退兩難的境地。
在3C業務線上，傲基曾轉向車載消費電子，2022年銷售額一度達到20億元。
然而，當它試圖效仿安克走線下品牌化路線時，卻發現自己“水土不服”。其組織、供應鏈、人才結構都是為“低成本走量”而生，缺乏品牌打造與產品定義的核心能力。
即便拿下了Costco的大單，本質仍是訂單式生產，而非真正的品牌化運營。結果就是，2023年該業務銷售額驟降至8億，折戟沉沙。
公司整體戰略也趨于“務實”甚至“散亂”，覆蓋家居、服裝等多個領域，幾乎什么賺錢賣什么，缺乏清晰的聚焦點，難以構筑真正的長期壁壘。
失控的股權版圖
在這一切危機的背后，還隱藏著更深層的治理隱憂。
投資人思遠告訴雷峰網(公眾號：雷峰網)，傲基的股東結構相當分散。此前，其避開董事會買地建樓，這一舉動讓投資人頗為不爽。簡單來說，投資人可能很難與傲基共同決策，否則憑借當年的股權結構，公司或許有更大的發展空間。
拆分傲基的股權結構，就像是在看一部資本圈的《權力的游戲》。
從新三板定增、A股IPO撤回，到封號暴雷后的救火融資，再到港股上市前的突擊入股，十年間，傲基的股權被反復切割。代持、對賭、回購、轉讓輪番上演，股東數量眾多、層級繁雜、利益訴求難以統一。
創始人陸海傳的直接持股加上員工平臺，總計僅約18%；聯合創始人迮會越持股10.41%。兩人通過“一致行動協議”，合計控制的投票權不足30%。這意味著，公司的核心管理者并未擁有絕對的掌控力。
更值得關注的是，公司股東結構多元，各方訴求差異明顯。
美的、賽維等產業資本尋求業務協同與話語權；員工及家族股東關注穩定分紅；而上市前突擊入股的股東更傾向于短期套利。不同的目標導致股東會和董事會決策效率受到影響，重大事項推進舉步維艱。
此外，陸海傳的胞弟陸頌督等家族成員通過多個平臺間接持股，利益關聯較為復雜，關聯交易的核查難度較大，也讓外部投資者對公司的治理結構保持關注。
這種股權架構，使得公司的控制權穩定性面臨嚴峻考驗，一旦核心管理者出現分歧，或外部股東聯合行動，公司的治理結構可能面臨挑戰。
結語
傲基的故事，是一代跨境電商賣家的縮影。
它踩中了時代的紅利，憑借強悍的執行力、極致的成本控制和精準的現金流管理，在行業“大逃殺”中活了下來，并完成了資本的躍遷。它證明了“賣貨型賣家”的生存韌性。
但它也暴露了這個模式與生俱來的痛點：粗放的管理、薄弱的品牌基因、對平臺的深度依賴，以及一個始終模糊的資本故事。
如今，站在港交所的聚光燈下，傲基的股價卻令人大失所望。這不僅僅是市場的懲罰，更是一個時代的拷問。
當市場經營環境裂變，當同質化競爭成為常態，僅靠賣貨和壓成本還能走多遠？
這家曾在行業廢墟中站起來的公司，能否迎來新一輪真正意義上的突圍，仍待時間給出答案。
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注：文中高飛、劉源、思遠等人名均為化名。（雷峰網）
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