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申波做出第一個咕咚手環是在2011年，“當時連工廠都不接單，因為他們沒做過。”但兩年之后他發現：“手環已經沒法做了。”所以他力排眾議，切得干干凈凈。
事實上，當時的智能硬件在中國正如日中天。
再三確認之后，申波仍然想不出任何事情促使他放棄硬件。但至少不是預謀：
“我們2010年就開始做手環，不可能想到兩年后就放棄，因為沒有人知道未來會是怎樣。”
也不是銷售：
“2013年底決定放棄手環，沒有做任何新產品開發，但2014年我們整整賣了一年，而且沒降價。當時咕咚手環銷售額達到了幾千萬，不算差的。”
所以當他嘗試去說服團隊時，這件事本身看上去很詭異。
基本的共識只剩下一個——中國的消費電子就是價格戰市場，任何產品都難逃血腥廝殺的命運。而在供應鏈、采購能力、品牌都不占優勢的前提下，真的猛士需要自問：
“巨頭入場，創業公司的機會在哪？”
申波的答案是“十分渺茫”，所以他和所有人打賭：
“2014年，絕對會有人以低價殺出來。”
一語成讖。那年年中，79元的小米手環幾乎血洗了整個可穿戴市場。
但無論從情感上還是理智上，從業者都不會接受：創業公司做硬件，要么被大公司收，要么被大公司滅這一宿命。而在申波看來，這其實僅關乎一個選擇——究竟是大眾還是小眾？
小眾意味著在很長的一段時間內收益很慢；
其次，大公司進入小眾市場，其研發，及轉變成本很高；
軟件則完全不同：
“硬件成本與采購數量成反比，但如果做一個App，創業公司需要10個人，大公司絕對也需要。它甚至需要更多。因為它的效率不一定趕得上創業公司。”
另外，一旦軟件還是內容工具，像華為這種公司基本上就白瞎了，因為
“它天生就沒有做內容的基因。”
當然，這種基因小米有，以及BAT都有。以史為鑒，申波認為，軟件行業的紛爭往往都會以“站隊”收場：
“如果一個市場真的很大，就不可能只有一家做。好的領域是一個巨頭控制一家，一旦A公司做了，我就可以找其他任何一家合作。”
所以，“巨頭進來，我們是歡迎它的。”他表示。
“硬件發展用戶的速度遠遠趕不上軟件。對創業公司來說，一年賣50萬個硬件已經不錯了，但50萬在App上根本不算個事。”
放棄硬件之后，申波將公司方向調整為“運動社交”，產品只剩下一個——咕咚App。局面因此變得簡單——如何做大？
首先是品牌：
“我們在20個城市同步上分眾傳媒，花了很多錢做品牌傳播。”
其次是內容和運營：
請奧運冠軍、明星入駐指導；
人工篩選、認證運動大V；
請大V寫文章；
記者采訪大V，寫成故事；
辦Running Girl選拔，類似超女；
投稿、轉載...
整件事情的邏輯是：
作為內容軟件，能產生內容的用戶始終是少數，大量用戶消費內容；
在咕咚上，你可以成為明星，這是最核心的關鍵；
明星與草根涇渭分明，可以提升交流欲望；
一旦流量得到提升，便形成了護城河；
如今，在6000萬咕咚用戶中，已經產生了數萬大V，這些人在平臺上不斷地產出，不斷地被追逐。背后卻是一個超過50人的內容運營團隊，在咕咚，這一規模僅次于研發。
“中國互聯網就是賣廣告，游戲，加上電商，就這幾個收入，都是類似的。”
這便是申波放棄硬件之后需要面對的現實，但值得慶幸的是，在那個瞬間，敵人全都變成了朋友：
“用你的手環還是他的手環，這些都不重要，我只要數據。我自己做硬件，所有的硬件公司都不理我；我不做，所有的硬件公司都成了我的合作伙伴。”
作為回報，咕咚能給“朋友們”帶來的便是銷量。所以，
“到現在為止，有一堆的手環、手表、智能秤、運動耳機讓我們幫他賣。”
據不完全統計，其中包括Jabra、1 more、Garmin、松拓、bong、Jawbone、樂心、云麥。但咕咚目前更多的收入來源還是廣告：
“我們已經有6000萬用戶。所以現在就是傳統的互聯網盈利模式，廣告再加上電商和賽事組織。”
顯然，在申波眼中，運動已經不是一件小眾的事情，面對唯物的質疑，他甚至找不到一個合適的詞匯來形容未來的波瀾壯闊：
“為什么現在體育投資圈這么火？就是各種買版權的太多了，做體育經濟的一大堆，現在整個體育商業已經非常的，非常的…… ”
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