0
位于長寧區的國峰科技大廈是棟特別有歷史感的建筑。從中山西路大路上進來多拐幾次，才能看到在一片煙火氣息濃厚的居民區里立的那棟大樓。國峰科技大廈建成于2000年，外表是方方正正的，通體灰色，內部就是極簡白墻，與現在常見的科技大樓的氣質很是不同。2011年，這棟大廈六樓來了一個幾乎同齡的住客——梅花網，并一路見證了它的8年發展，包括在2013年孵化出明道（后升級為明道云）。
在這里，雷鋒網見到了創始人任向暉。說起過往和趨勢，他侃侃而談，而且邏輯清晰，回答時常會列出“一二三”。這可能與他的出身和職業經歷有較大關系。任向暉大學學的是國際貿易，但是就對互聯網感興趣。大學沒畢業就在折騰互聯網創業。
說起來其中還有個機緣。1997年，那是都是靠電信服務商撥號上網，但是特別貴，一個月25000，而且還很慢，大約只有16k。而當時互聯網上特別貧瘠，沒有什么內容，上網開戶需求很低。為了鼓勵ISP(互聯網服務提供商)，運營商就以很優惠的價格推出了專線服務，好處很多，首先有固定IP，可以辦網站了，其次是價格便宜還快捷，大約64k線月付8000元。任向暉就抓住機會做了電子刊物索易和網絡廣告網站等。
計算機、廣告，任向暉20多年創業過程中一直試圖尋找這兩者之間的交集。梅花網是這樣，明道的初衷也是如此。再深一層的目的是，打破梅花所在的利基市場困局。
2011年，梅花網已經做到第8年了，但是任向暉認為這款產品“在判斷上有很大問題”。他在幾家媒體有自己的專欄，每幾個月就會寫一篇行業或創業相關稿子。2017年3月，一篇名為《創業者靠什么走出自責？》中提到，“梅花網雖然堅持運營了十多年，但不得不承認，這是一個極其小的生意，所謂給行業帶來的價值其實隨時可能被替代……梅花網第一個員工周瑋從一個應屆大學生開始，今天小孩都要上學了，我依然沒有幫助她實現財務自由。”
為了獲得規模化用戶，梅花網嘗試孵化新項目。比如廣告會展，但都不是很成功。直到明道出現。明道最早叫梅花明道，想要解決廣告行業的團隊協作問題。而真正開始做項目的時候，他們意識到協作工具其實并沒有明顯的行業特性，而且最容易接受的行業客戶不是廣告，而是互聯網。
2011年到2013年兩年間，明道一直在梅花內部撲騰。2012年1月，明道公測，獲得了第一批種子用戶。當時他們可能也沒想到，這批用戶給明道帶來了另一個大機遇。有一個廣告行業客戶在2013年轉型投資行業，用過明道感覺還不錯，于是明道就成為了他們第一個投資項目。2013年8月，明道完成A輪融資，并從梅花信息脫離，公司主體為上海萬企明道軟件有限公司。
從市場競爭來說，那是一個不錯的時間點。企業微信和釘釘還沒出場，市面上只有小貓兩三家，相差不大。投資也不活躍，2B市場一直坐著冷板凳。所以2013年、2014年也是明道發展最快的兩年，憑借動態和任務兩大功能模塊吸粉，直到今天這兩大功能也是明道產品中的C位擔當。在這兩年，明道積累了2000家付費客戶。
動態是明道的第一個功能。2011年明道公測時，就只有這個功能，到了如今這個功能經常被叫做企業內部社交。具體來說采用的是微博和Facebook類的準實時溝通，將實時通知和一般性信息共享融合起來，成員分享內容，對組內所有人可見，這是信息共享；發布者可以艾特特定的人，特定人會收到實時通知。“雖然這種信息流的方式不主流，但是用得好的客戶，都離不開這個功能。”當然后來，隨著釘釘等協作軟件出現，競爭加劇，明道也在客戶要求下做了真正意義上的企業內部溝通功能EIM。
說到任務管理，對于一般用戶來說，往往都不太喜歡用。任向暉表示，背后一個重要原因是任務管理是反人性的。這樣一幅場景可能并不少見，在管理者的要求下，成員相繼裝上某一款軟件，用著用著，大部分成員使用率下降，或者就不用了，只有很少的人能堅持使用。在美國這部分人的比例是6%，他認為在中國更要再打個折扣。
企業任務管理要求更加復雜，痛點在于如何協同。“任務最重要的是找到用戶利益，找到自己的使用場景。”明道的任務管理、項目管理是在2013、2014年新增。據他所說，比較適合軟件行業流行敏捷項目管理，還有一些項目管理方式則不太適用，比如瀑布式項目管理，以工期來做計劃，微軟Project更擅長。但因為需求不斷，他們也在努力融合到任務管理工具中去。
需要指出的是，在公司試圖滿足客戶不斷出現的新需求時，在另一面則意味著越來越復雜。在世界上，不可能存在一套工具就能驅動不同模式下的管理方式。
任向暉說，“當時一直都在做加法，客戶要什么就加什么，結果包袱越來越重，后面想轉變，也很難轉動。如果你要堅持做一個單一功能的簡潔產品，隨時都能轉，但是這樣的產品在中國，客戶買單上又困難重重。”
從公測開始，明道一直都是一家單產品公司。做加法，都是以功能模塊的方式加入原產品，并借此吸引更多的客戶。但效果并不盡如人意，除了技術上越來越復雜，光加功能實際上也并沒有怎么獲得新客戶。
如今中國互聯網行業格局的形成，離不開BAT三巨頭的作用力。在早中期行業，阿里的力量更加顯著。2014年底釘釘進場，在SaaS行業，尤其在企業協作細分領域刮起了大風暴。免費的釘釘已經夠可怕了，更重要的是它還有豐富的資金做廣告。
企業服務創投也迎來一個小高峰。2015年前后，也正值智能硬件、O2O等2C風口熄火，一堆“豬”掉了下來，風向轉變，看向2B行業，再加上主流基金的大把撒錢，包括經緯、高瓴資本等，企業協作創業公司也開始不斷增加。“我們當時監測到，幾乎一個禮拜就進來一家，有些也是免費模式，走得很快。”
其中最出名的應該就是不懼阿里，和釘釘打了一段時間廣告戰的紛享銷客，僅2015年Q4季度，紛享逍客就投放了過億的廣告。
紛享銷客也是一個很奇葩的公司。它特別折騰，8年間換了三次賽道，名字也改來改去，每次都要沉淀新客戶。2011年成立的時候，它是一款企業社交網絡，叫做分享。2013年CEO羅旭意識到這件事情走不通，轉做了CRM，改名紛享銷客。這是次正確的轉型，避開與巨頭的直接競爭。2015年，D輪一億美元融資完成后，紛享銷客有點膨脹，又想做企業協同，做了一款類似釘釘的產品，改名紛享逍客。當時和釘釘各種打廣告戰。聽說企業協同是羅旭的初心，之前做CRM，產品內部也有很多協同功能。后面的故事大家都知道，扛不住釘釘，再加上那一年羅旭心臟有問題，休息了一年，名字又改回了紛享銷客。
總之，2015年開始，行業競爭明顯加劇。明道的危機也在這一年顯現。“明道的員工規模在那一年達到巔峰，但那是很糟糕的一年。”任向暉回憶說。
最直接的感受是客戶流失，客戶大多都去了釘釘。“有一類很喜歡審批功能的客戶，每天就是審批走單子，體驗不錯，留存挺好的。而釘釘給了他們遷移的動力，首先免費，而且審批功能做得也夠用，就吸引走了一部分客戶。”客戶流失在2016年攀上了高峰。如果按照最早一批客戶來算，2016年剛好是第四輪續約的時候，客戶流失的情況就很嚴重了。
“那時候我們開始變得很慌。一方面獲新很難，另一方面原有客戶不滿意，每天焦頭爛額想著補一補這個事兒，做一些那個事兒。”
這種“慌”落到戰略上也顯得頗為凌亂。明道主要通過堆疊產品功能來幫助獲客和留客。明道預備研發一個OA系統，將它做出產品內一個獨立模塊，在上海大本營的研發比較熟悉協作，而OA是完全不同的邏輯，考慮到由同一團隊來做不太合適，于是2015年北京辦公室成立，獨立研發OA。
但是情況并不盡如人意，任向暉在這段話里連說了三個“糟糕”。“軟件不是說大家分頭做了，一合并就天衣無縫，需要付出很多溝通的代價。距離不是本質的問題，而是分別劃分了兩個獨立的團隊，一旦變成了分離的Team，哪怕在一起，都是一個問題。”
在業績滯緩的同時，不斷增加的人力成本成為了不小的開支。不僅產品、技術等研發人員擴張，銷售團隊也非常龐大。當時明道有60多個銷售和渠道人員，“人多一點，獲客速度快一點，總是沒有錯的。”所以后來幾年，部門裁撤，許多骨干離職。2015年，明道第一次感受到了嚴重的生存壓力。
但接下來的兩年似乎更加灰暗。釘釘初占山頭，企業微信又在2016年來勢洶洶。“2017年下半年經營很差，差點就關門了。”雖然任向暉解釋說，釘釘不算是明道的直接競爭者，而是不可避免的業務重合，直接競爭者當屬Teambition和Worktile。但是釘釘和企業微信的出現，改變了游戲規則，行業完全洗牌。
明道的轉型勢在必行，但過程困難重重。首先很難直接轉，因為過去堆疊了太多產品功能，積重難動。他們也考慮再另起爐灶。
當時行業在發生什么呢？任向暉回憶道，企業互聯網出現了兩大熱點，一是垂直化，只服務一個有前景的特定行業；第二個是發展大客戶，模塊化核心能力，幫助客戶做私有化部署。
面前似乎有許多選擇，但明道最終沒有走上任何一條路。“我們反復地想，一是背離愿景，二是找不到符合企業基因的行業，我們做溝通協作的，如果只做垂直行業利潤有限，要做就得做通用。” 而除了廣告行業，任向暉坦然道，汽車、金融、能源這些都一竅不通。而幫客戶做私有化部署對于創業公司來說也是一個坑。真正的大客戶很難接觸，早期明道曾經做過，但是回報低，勞民傷財，還掙不了錢。20萬或者40萬一個項目并沒有什么意義，既沒有品牌，還要被卷入定制化的泥潭。
雖然2016、2017年一直在折騰不休，幸好明道還剩下最后一點子彈，用他們的話來說是“樂高模式”，也就是模塊化組裝。
再換個同義詞，任向暉對雷鋒網表示，“企業軟件的未來是做軟件的軟件”。“軟件的軟件”就是指PaaS，有些不同的是，樂高模式是一種獨特的PaaS——aPaaS。任向暉解釋說，這個定義源自Gartner，它在2018年專門建立了一個分類，取名高生產力應用平臺（hpaPaaS），因為零代碼構筑企業應用既有SaaS的特點，也有開發工具的性質，所以一般又把這個門類成為aPaaS，前面的a指Application。
最早的時候，明道主要的客戶都來自互聯網行業，而從2013年開始，客戶開始分層，明道逐漸有了一些傳統行業制造業、流通業客戶。這批客戶的任務管理需求與明道的預期不同，管理的不是簡單的一般性事務，而是核心業務對象。比如說訂單、工單。中國大部分制造業是按單制造，不是庫存制造。接了訂單，才開始生產。對于這些企業客戶來說，ERP系統都不重要。有一種生產執行系統（manufacturing execution system）可以滿足需求，但是很貴，中小制造商買不起，大部分都是用一些比較靈活的任務管理工具代替。
2014年開始，明道就會給予這樣的客戶更多的靈活度，比如允許他們增加自定義字段或者Excel鏈。但在實際使用中一直不太便利，一是有多少客戶能很好使用excel？二是現有軟件無法直接定義客戶的業務實體，類似的工單、訂單一直在軟件功能模塊下的文件中，不利于內部權限和分發。
任向暉舉了一個例子。明道給一個連鎖影院做了一套全員管理系統。保潔員也涵蓋在內，他們打開系統只能看到兩個功能：早班、晚班。每次排班上工后，需要打開軟件，掃一下衛生間門上貼著的的二維碼，記錄這次工作。
打卡是只是系統很小的部分，但是保潔員工作的全部。那時候起，明道漸漸有了這樣的想法，把協同從原來用功能模塊，改變成用更加系統搭出來的應用，把應用分發給不同角色的用戶。
但在2015~2016兩年，明道一直忙于對抗競爭，忙于挽回用戶，所以沒有精力也沒有那么堅決去做這件事。直到2017年下半年迎來至暗時刻，他們才痛下決心改變
2018年初，明道開始改做樂高模式。吸取過去轉型不成功的經驗，他們這次特別的小心。去年9月份，先發布了一個4.0版本。產品形態沒有很大的改變，只是多增添了一個“工作表”模塊，而且增加地特別突兀。原來明道軟件有協作四大件——動態、任務、日程、知識，然后他們將“工作表“硬塞到了第三位，這個位置也是特別設計過的，不前也不后。
據介紹，“工作表”是一個支持在線協作的結構化數據，可以根據客戶需求建客戶表或者工單表，能夠實現結構化管理，也能按崗位分發，每個人都有自己的工作表。
這是一個試水版本，他們想看看客戶是否有需求，二是觀察客戶用來解決什么問題，有什么難題，進一步需求是什么。明道花了半年時間來解決這兩個疑惑，才有了底氣做5.0版本，也就是今年4月發布的明道云。通過明道云，非IT人員也可以快速搭建CRM、ERP、項目管理等企業管理應用，并共享統一的交互界面，打通應用之間的數據。
而在背后，明道走過了許多困難。任向暉告訴雷鋒網，明道云的困難在于軟件架構的復雜度。而解決這個問題，倒不是看研發技術到底有多高精尖，而是要理清兩個邏輯：
首先，明道已經不再是一個應用軟件，而是應用軟件搭建工具，需要更高的抽象能力。軟件管理具體的業務，需要抽象出一些概念來，而現在的明道云需要在這層抽象基礎上再抽象，因為你不知道客戶會用來做什么系統，可能是項目，也有可能是財務或者營銷。
難度二是與原來的舊產品架構無法兼容。那時候明道已經跑了六年了，客戶數據都在產品上。他們曾經考慮是否在做一個全新的產品，“如果憑空做個新的，原來有的應用價值很難遷移，拿著一個不完善的新東西面向市場，很難有勝算。”所以最后還是硬著頭皮做了兼容。他們打造了一個新空間，可以與老產品聯合使用，而新空間又保持一定的獨立性，主要是架構設計問題。目前還有1000多家客戶用的是老產品。
在三年的黑暗期后，明道的情況在好轉。據稱，他們未來將繼續錨定50~1000人的小B客戶。目前TMT行業還是明道的重要客戶來源，占據三分之一左右，其他按單制造的貿易公司和廣告、咨詢、公關等專業服務公司各占據一大塊。另據透露，2018年底，實現營收1500萬，2019年Q1虧損了30萬，而今年預計可以實現盈虧平衡。
6年來，明道的客戶換了三茬，員工也換了三茬，明道高峰期有120個員工，如今是50人。任向暉表示，神奇的是不到一半，開發的東西比以前的挑戰更大，創造的平均收益也比以前高得多，都是2017年年底被逼出來的，如果沒有那個境遇，只會無限期推遲。
“做企業服務的每一天都在想怎樣保持自己運營情懷，以前我們總是做加法，導致最后的力量越來越薄。”任向暉也在一路中有了更多的思考。如今他也將減法做到梅花網中去了，準備在今年陸續砍掉梅花網大多數業務，集中精力做一個單一的營銷作品庫。
雷峰網原創文章，未經授權禁止轉載。詳情見轉載須知。
