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“世界已經改變，我們也該改變我們看世界的方式了。”
納德拉在接替鮑爾默之后，對微軟員工如此說道。
彼時的微軟，雖然已經是PC業(yè)務巨頭，但正面臨著增長乏力的困境，股價甚至和十幾年前相差無幾。鮑爾默為此費盡心思，也做了不少改變，比如收購諾基亞，但效果寥寥。
如何延續(xù)微軟在PC時代的輝煌？這是擺在新任CEO納德拉面前的難題。
為此，除了在組織管理、企業(yè)文化層面發(fā)動變革之外，納德拉最重要的事，便是將微軟帶到云這條道路上來。
在他看來，Windows在PC時代占了統治地位，但在移動時代，這類優(yōu)勢已經不復存在。上任伊始，納德拉便公開為云站隊，并裁撤了大部分手機和服務部門的員工，為發(fā)展云業(yè)務鋪路。
后來的結果表明，納德拉是正確的，微軟在他的帶領下，擺脫了增長困境，并成功躋身萬億美金市值俱樂部。
微軟的案例表明，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境在不斷變化，如果企業(yè)高層不能洞悉市場環(huán)境，作出正確的戰(zhàn)略部署，企業(yè)本身作為一個組織，將陷入徘徊、內耗之中，最終錯失機遇，在市場化浪潮中被淘汰。
與諸多企業(yè)家一樣，宇視總裁張鵬國也有自己的帶隊哲學，其中很重要的一個方面，就是“變”。
在2022年的宇視AIoT峰會上，他向AI掘金志闡述了自己對于宇視變化的一些思考。
張鵬國將自己的創(chuàng)業(yè)團隊比喻為一部“烈火戰(zhàn)車”，在過去十年時間里，一直在做兩件事：一邊打仗，一邊建軍；一邊高速飛行，一邊換引擎。
打仗，顧名思義，就是商業(yè)競爭。
從華三出來之后，張鵬國帶領團隊成立宇視，十年時間里與眾多安防新、老勢力“開戰(zhàn)”，在安防領域做到頭部位置，年營收達60.7億元，并非僥幸，而是真刀真槍打出來的結果。
建軍，則是指基于環(huán)境變化不斷調整戰(zhàn)略部署，成立服務于此戰(zhàn)略的團隊。
例如在營銷層面，2021年宇視的營銷模式從to G、 to大B快速切換到to SMB，面對不同的客戶，戰(zhàn)略打法不一樣，營銷團隊也隨之改變。
而在技術、產品層面，為了適應環(huán)境變化，宇視也調整了部分技術和產品人員，負責阿宇系列的產品調研、研發(fā)等，以服務下沉市場。
所謂“一邊高速飛行，一邊換引擎”則是指，在實現年同比增長15.1%的基礎之上，以視頻技術為核心，同時保持對研發(fā)的高投入，既保證技術先進性，又不斷擴充新技術。
2021年，宇視研發(fā)投入占年營收的10%左右，專利申請總數3000余件，發(fā)明專利占比超80%，便是宇視核心技術的保證與體現。
最直觀的印象，是宇視從一家安防廠商變?yōu)橐患揖邆淙珬Ｊ紸IoT能力的企業(yè)，從早期只有視頻技術能力，到能夠將物聯網、5G、云計算、人工智能等技術全面應用及落地的公司。
不難理解，這些變化都發(fā)生在行業(yè)變化之下：安防池子太淺，已無法滿足宇視的成長需要。
過去，業(yè)內不少公司對安防的未來有著自己的研判，也誕生了智慧物聯、智能物聯、萬物互聯等熱詞，但在今年，AIoT成為行業(yè)共識，業(yè)內巨頭與AI新貴都針對性地提出了AIoT戰(zhàn)略。
在宇視的AIoT戰(zhàn)略下，我們可以看到三個主要變化：
一是前文提到的營銷模式從to G、 to大B快速切換到to SMB。
二是品牌理念變?yōu)椤盁o限新視界”。
無限新視界可以從三個角度理解：無限感知，以視頻技術為核心，以全域技術為外延，感知世界；無限場景，將產品落地到千行百業(yè)之中；無限連接，即以產品鏈接城市、家庭、個人。
三是提出了更為具體的產品及解決方案。
例如，針對鄉(xiāng)村市場，宇視發(fā)布了貼近群眾的“阿宇”品牌。
而在本次AIoT大會上，宇視則一口氣帶來了包括交通綜合治理、疫情防控、智慧路口、智慧社區(qū)、智慧高速、智慧停車、智慧機場、智慧地鐵在內的8大解決方案的升級版本。
其中，最引人關注的是疫情防控解決方案和智慧停車解決方案。
新冠疫情爆發(fā)以來，不少科技公司都在嘗試用產品來解決防疫過程中的難點，宇視提供的紅外測溫槍，可實現無接觸測溫；電子哨兵則助力社區(qū)、公司等進行人員管理；其提供的方艙集中隔離管控方案、居家隔離管控方案等在多個場景等實現應用落地。
而在智慧停車方面，宇視推出了“城市路內+路外停車全解決方案”。
該方案通過智慧停車云平臺來連接各類應用，打通停車環(huán)節(jié)中涉及到的各個利益主體，從節(jié)約資源、提高效率、解決車位難找等方面來解決行業(yè)痛點。
具體來看，智慧停車解決方案包含GPC482/461等單雙目高桿視頻相機，搭載了”車輛測光“算法，能夠清晰抓拍、檢測各類環(huán)境下的違停行為；而在中臺方面，AIoT中臺部署了停車異常數據清洗組件，進一步提升數據有效性；此外，在合作模式上，既可以采取“前端硬件+AIoT中臺+后臺硬件”的模式，也可以采取“前端硬件組件+第三方算法”的模式實現開放合作。
可以看出，宇視的AIoT產品和解決方案，正落地推廣到人們生產生活的方方面面。而這一切，都是宇視主動求變的結果。
通過內力推動的變化，宇視獲得了更廣闊的市場，同時也將技術、產品帶給行業(yè)，實現共贏。這正是宇視求變的根本原因。
在納德拉對微軟的改革中，有一個點始終沒變：微軟始終是一家技術服務商。
這對其它企業(yè)非常有借鑒意義，不論市場如何變，戰(zhàn)略如何變，但企業(yè)要搞清楚自身能力、定位。
對于一家公司，知道自己不做什么，比要做什么，同等重要。
如果企業(yè)本身沒有基于能力劃分邊界，公司就會陷入無限擴張之中，承受巨大的不確定性。
張鵬國深知劃分邊界的重要性，因此，在會上，他表示：
AIoT是個非常大的體系，是一片深邃的海洋，也是一個龐大的雨林生態(tài)。任何一家公司，不論規(guī)模多大，都不可完成對所有行業(yè)提供產品和解決方案的全覆蓋。
只有整個產業(yè)鏈，如集成商、工程商、經銷商、設備商、技術供應商等多方的合作，才可能實現AIoT時代下的萬物互聯。
而在整個產業(yè)鏈中，宇視的自我定位是：AIoT產品和解決方案提供商。
這個定位包含兩層意思：一是劃定宇視的業(yè)務邊界；二是宇視的合作模式。
“宇視永遠不做系統集成，也永遠不做工程項目。承諾永遠不變。”
這是張鵬國的原話，目的就是給宇視畫一個圈，讓宇視在這個圈內做好業(yè)務，而不至于因為其它市場利益，而跨界去做一些能力之外或者吃別人的飯。
擴張可能帶來好處，但同時會帶來迷茫。堅持不碰邊界之外的業(yè)務，除了規(guī)避無序擴張的潛在風險之外，也讓產業(yè)鏈上其它企業(yè)有錢可賺，產業(yè)本身才能良序發(fā)展。
這點可以從宇視的合作模式上看得非常清楚。
今年3月，宇視發(fā)布了“阿宇”品牌，深耕縣鎮(zhèn)村等下沉場景，為了建設下沉渠道生態(tài)體系，宇視先后在全國334個城市派出了城市代表，與阿宇合伙人開展市場共建工作；并且投入相應的品牌營銷資源，提供金融支持與資金扶持方案，與合伙人共同構建覆蓋縣鎮(zhèn)市場的渠道網絡。
在合作之上，宇視堅持“去中心化”，即開放原則。
“在宇視的朋友圈里，我們之間的關系是平等、開放、合作、共贏。”
張鵬國表示，在宇視的行業(yè)解決方案中，宇視提供模塊化、部件化的組件，不僅開放軟硬件接口、SDK等，還開放云平臺，為合作方提供快速、高效的應用開發(fā)服務。
合作企業(yè)都可以在宇視的能力之上，開發(fā)差異化產品，構建自身的生態(tài)圈。
以技術、產品賦能行業(yè)，這正是宇視從未變過的核心定位。
在掘金志曾經的采訪中，張鵬國曾分享一個創(chuàng)業(yè)的觀點：
“創(chuàng)業(yè)殘酷，有幸活到最后的企業(yè)，一定都是會棄子的企業(yè)。”
這句話的意思，即是指創(chuàng)業(yè)之道，需要企業(yè)本身要“守規(guī)矩”，不能做、做不了的事堅決不碰。
也就是劃分邊界。
在商業(yè)世界之中，有不少企業(yè)靠追熱點、炒概念，趕上了時代東風，而當東風不再，便又忙著追新的賽道，搶占風口，這樣做從短期來看，確實能夠起到一定的療效。但終歸不是正途，屬于玩弄“術”的范疇。
對企業(yè)而言，企業(yè)的生存之道，便是產品和技術能力，拋開產品和技術，去講營銷、炒概念，便是拋卻了邊界，這樣的目光短視而近利，很難走得長遠。
當然，突破邊界也很重要。
企業(yè)需要尋找新的增長點，也需要從營銷、賽道上做突破，否則難免拘泥，也不能做大做強。
但只有在“打鐵自身硬”的基礎上，去突破邊界，才能“進可攻、退可守”。
就像微軟上云一樣，發(fā)展云并非是一時興起，而是以原有的PC業(yè)務、底層技術為根本，去拓展跟舊業(yè)務相關、給舊業(yè)務帶來新活力的新業(yè)務。
如果納德拉走的是前任鮑爾默的老路，那么微軟這只大象，或許很難再進行跳舞，進而在全面云化的時代落伍，而不是如今市值超萬億美金的巨象。
如今的宇視，堅持以AIoT產品和解決方案賦能行業(yè)，和微軟一個道理；在此基礎之上，通過開放共贏的合作模式、切換營銷模式、推出更多的行業(yè)應用方案，也是宇視的變通之處。
在自身核心技術的邊界之內，張鵬國帶領的宇視，將不斷突破邊界，尋找到更廣闊的市場。雷峰網雷峰網(公眾號：雷峰網)
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