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作者丨路遙
編輯丨余快
2026年除夕夜，電視里是春晚，電視外，是另一個幾乎沒人留意的畫面：
掃地機器人靈巧避讓年貨穿梭清掃，智能空調在不被察覺的瞬間自動微調溫濕度，洗碗機在靜默中收尾年夜飯后的狼藉……
這種“技術隱于無形”的日常，正是春晚“智能科技生態戰略合作伙伴”追覓科技，向億萬家庭交付的縮影。
回看春晚四十年的贊助史，就像是一部中國產業結構的變遷史。
早年，是煙酒、鐘表等傳統消費的天下，解決的是國民物質從無到有的“有”；
后來，是互聯網紅利的狂歡，紅包雨與電商平臺記錄了連接與分發的“快”；
到2026年，追覓攜全場景生態C位登臺，關鍵詞變成了基于算法與硬件深度耦合的“智”。
這一次，追覓出現的意義，不在于品牌露出。
追覓沒有把一兩款明星產品搬上舞臺，而是把家電、出行、智能清潔、影音、個護等全場景設備構成的完整生態呈現出來。
這不是單點展示，更像是一種表態：企業的競爭邏輯，正在從“爆款驅動”轉向“系統協同”。
在“十五五”開局之年，關于新質生產力、系統能力與普惠價值的討論越來越頻繁。但真正能讓這些詞落地的，不是概念，而是工程化能力。
追覓在春晚的出現，不僅是商業版圖的擴張，更是中國硬科技成熟度與工程化能力的有力背書。
在行業語境里，這通常意味著企業不再依賴單一產品的波峰，進入由系統能力支撐的長期運行軌道。
而當競爭從單點轉向結構，決定未來十年的，不再只是市場份額，而是生活方式的改變能力。
春晚舞臺上，追覓展示的是全場景的未來生活畫卷。但對于深諳產業邏輯的科技圈觀察者來說，更值得深究的是：為什么是追覓？
在《智造未來》的節目中，我們看到了不同維度的科技表達：松靈、宇樹等機器人的表演，展現的是中國硬科技在技術能力與協同表演上的高水平爆發；而壓軸出場的追覓生態，則代表了科技向國民生活品質提升的回歸。
這種編排邏輯清晰地傳遞了一個信號：領先的技術最終必須轉化為生態能力，服務于人的衣食住行。
追覓是一家做清潔電器起家的公司，何以快速橫跨家電、手機、出行甚至人形機器人，答案如果只是“多元化布局”，那太簡單了。
真正值得深挖的，是那套能點火就著的“技術火種”。
在硬件世界，有一道不寫在財報里的壁壘：品類垂直度。
通常，做空調的很難做手機，做耳機的很難做洗地機。因為每跨越一個品類，就意味著研發體系、供應鏈邏輯、組織結構幾乎重建一次。
于是，行業長期停留在一種“低水平勤奮”里：吸力提升10%，轉速再多幾千轉，做完風扇，再去試試空調。
這在工業時代行得通，但在AI驅動的時代，這種“一品類一研發”的煙囪式結構，會導致組織肥胖與技術孤島。
追覓的“異類”之處在于，它不從品類出發撒胡椒面，而是從生活場景里的通用難題出發。
追覓這種模式的形成，源于中國科技賽道的激烈競爭。
從早年的市場圍堵，到密集的專利與合規博弈，追覓在成長關鍵階段，曾多次遭遇行業巨頭的全方位圍剿。
在最艱難的時期，公司一度面臨現金流緊張、經營承壓的嚴峻考驗。
正是這種極端的生存挑戰，當同行仍聚焦單一品類深耕時，追覓已開始將核心技術跨場景復用，把激光雷達方案延伸到割草機，把智能算法平移到洗碗機，把機械控制能力復用到更多家電與機器人場景。
也正是因為親歷過被卡脖子、單點限制的風險，追覓才格外堅定：必須搭建一套無法被單點攻破的技術護城河，用效率對抗外部不確定性。
高速數字馬達、智能算法、仿生機械臂，本質上是物理世界硬件運行的心臟、大腦與四肢。它們不是為某一個產品存在，而是為所有智能硬件準備。
當底層技術成為“通用能力”，研發就不再是線性成本，而是一種高杠桿的復利，是技術的通用化。
追覓在攢自己的“技術家底”，每進一個新賽道，就像是把練好的滿級賬號換個地圖重玩，這種“一次投入、處處可用”的效率，讓跨界出的每一款新品，都更有底氣。
這種研發杠桿效應，極大降低了新品類的邊際成本，解釋了為什么追覓能以遠超行業的速度，覆蓋從清潔、個護到智能出行、機器人等龐大版圖。
但技術本身不會自動勝出。很多科技公司折戟，不是沒有技術，而是技術無法落地。追覓更少被討論的一層，是組織結構。
它把研發平臺化，把多BU協同結構化，對抗大規模組織中常見的，技術在向不同品類流動時，因跨部門溝通產生的損耗。
這種架構下，技術專家不僅做研發，還做“技術翻譯”。實驗室里高成本、高隨機性的Demo，要變成120多個國家、6500家門店里穩定交付的商品，這背后，是對“組織熵增”的持續對抗。
這種系統的建立并非一日之功，甚至經歷過慘烈的排異反應。
2020年前后，追覓曾密集啟動多個子品牌試圖快攻，卻陷入“年中啟動、年底失敗”的怪圈。最激進時，一個子品牌單月招募200人，半年后卻因邏輯不清、缺乏閉環能力而夭折，虧損以億計。
這次“止血”讓追覓意識到：技術可以跨品類復用，但組織成本如果失控，效率會被迅速吞噬。
隨后，公司推進更明確的BU化機制：每條新業務線的前期投入被限定在1000萬以內，資金用完后必須驗證市場回報。這種高度約束的賽馬機制，讓技術不再沉淀為孤立能力，而被迫與真實需求對齊，在壓力下找到技術與市場的交匯點。
當技術與組織真正對齊，生態就不再需要刻意搭建。
統一底座之上，上千款設備共享能力、分攤風險、放大突破。不是簡單的攤大餅，而是核心技術在不同賽道里的回響。
也正因如此，舞臺上的呈現才有底氣，它展示的不是產品數量，而是系統能力。
如果說底層能力，是向內的深耕，那么全球市場的擴張，本質上是去最頂級的賽場磨刀。
真正的問題，不是一家中國企業賣出了多少產品，而是當技術走出國門，它能否在最苛刻的市場活下來？
過去十年，中國品牌出海，往往帶有某種“苦旅”色彩，先東南亞，再拉美，再尋找性價比優勢明顯的市場。
邏輯很清晰：低門檻，快放量，先規模。
但規模，不等于話語權。
追覓的全球化路徑更具“叛逆性”。它沒有繞開高門檻市場，而是直接進入德國、瑞士、美國、法國等歐美日韓高端成熟市場。
這意味著它選擇先接受最嚴格的審美、最挑剔的用戶、最復雜的法規體系。
如果產品在這些市場站得住，它在其他市場就不是“嘗試者”，而是“參與規則的人”。
截至2025年底，追覓已進入全球120多個國家和地區，線下門店超6500家，海外營收占比近80%。這家中國本土企業，已然成長為擁有全球視野與資源整合能力的跨國科技集團。
追覓為什么一定要啃最難的市場？
在德國、瑞士、比利時、丹麥等國家，追覓掃地機器人一度實現超過40%的市場占有率；洗地機在部分歐洲國家超過60%。
這些數字的價值，并不在“高”，而在“位置”。
歐洲成熟市場的消費邏輯非常簡單：技術要過硬，設計要克制，品牌要可信。
如果只是價格優勢，很快會被替代。如果核心能力不足，很難持續。這是一種極其冷靜的市場環境。
當一個品牌在這樣的環境中生存下來，它獲得的不是銷量，而是定價權的基礎。
今天的全球化，比十年前復雜得多，不再是簡單的“買賣”單線敘事。而是數據合規、專利圍獵與關稅與政策波動的綜合博弈。
一個產品，不僅要跑得動馬達，還要跑得通法律與系統。
追覓沒有被動防守：在歐美建立分布式云節點，將數據合規前置到研發階段，而不是等問題出現后再補救。同時持續累積原創專利，通過交叉授權參與全球技術博弈。
今天的從容，是早年在冷啟動市場中反復試錯后積累的韌性。
在德國市場，當友商因過于依賴本地職業經理人，線上線下價格體系失衡，最終失去核心零售渠道。追覓則選擇了更重投入的路徑：派駐常駐高管，深入德、法、俄等核心市場，直接參與渠道運營與價格體系管理。
當外界仍在討論“德國人受不了中國卷文化”時，追覓已通過本地化運營，在歐洲主流賣場中爭取到了原本屬于iRobot和戴森的貨架位置。
這背后，是一個關鍵選擇：全球化不是賣貨，而是體系輸出。
很多人以為“高端定位”意味著利潤更高。但在全球化語境里，它還有另一層含義：抗風險能力更強。
當產品解決的是工程難題，比如毛發纏繞、邊角清潔、復雜空間識別、動力效率，它面對的不是簡單價格對比，而是技術壁壘。
當產品有足夠溢價空間，它對關稅與成本波動的敏感度更低。當品牌獲得用戶信任，它對市場震蕩的承受力更高。
所以，高端戰略，本質是風險戰略。
這也解答了另一個疑問：一個海外營收占比80%、全球市場已經完成驗證的品牌，為何還要登陸春晚？
春晚，是中國文化認同度最高的公共舞臺。此刻的追覓，早已不是謀求生存或出名的新銳品牌，當它在海外建立技術位置，需要一個節點，完成身份回歸，從參與全球競爭的企業，到中國硬科技生態的階段性樣本。
當全球市場的反饋，如群山回響般折返，它最終在主場形成回聲。
它意味著一種新的中國品牌全球化選擇：先去最挑剔的地方練級，不僅是為了賣得貴，更是為了拿到進入全球主流市場的通行證。既然能搞定最難纏的消費者，剩下的市場自然水到渠成。
當這樣的路徑成立，全球化不再是“苦旅”，而是一場底氣十足的現場交卷。
我們常常把科技理解為參數，轉速、算力、精度、性能曲線，這些都很重要。
但它們有一個共同點，它們是冷的。
真正的問題不是技術有多強，而是技術最終改變了誰的生活？
春晚舞臺上，追覓展示的不是馬達結構圖，而是一個家庭的日常場景：廚房被自動收尾，地面被安靜清理，溫濕度在不被察覺的瞬間調整到舒適區間。
這些畫面并不震撼，但它們有一種力量：技術退場，人重新成為中心。
科技最懂事的一面，不是它跑得有多快，而是時間的重新分配。
幾千年來，家務勞動、旅途的磋磨被視為“理所當然”。它不創造顯性的價值，卻消耗真實的人生。當仿生機械臂處理邊角清潔，當算法完成路徑規劃，當系統自動管理空間秩序，多出的半小時陪伴，多出的燈下讀書，多出的不被打斷的對話，這才是技術真正的溫度。
“高端”與“普惠”聽起來像一組矛盾。這里的“普惠”，絕非犧牲品質或陷入低價戰，而是技術平權。
但當底層技術形成復利，工程能力規模化，曾經只屬于工業場景、造價昂貴的仿生機械臂、超高速馬達、精密機械控制等能力開始進入客廳、廚房、出行等等場景。
這不是價格下探，而是結構升級。技術被工程化、被規模化、被翻譯，最終變得可負擔。
當高端能力可以被更多人擁有，技術就完成了一次“平權”。
還有一個細節很少被討論，智能設備是否一定要“張揚存在感”？
在很多家庭里，科技產品像入侵者。閃爍的燈光，夸張的機械結構，過度強調力量感。
而當技術真正成熟時，它反而會克制。線條簡潔，結構隱藏，交互自然。
技術不再高懸為圖騰，而成為空間秩序的一部分，這是一種更高級的表達。不是展示力量，而是消解存在，將被占據的時間，重新歸還給陪伴、休息與熱愛。
我們正在經歷一個重要轉折。
過去，科技企業的競爭，是參數競賽。現在，真正的競爭開始變成，誰能讓技術隱身？誰能把復雜留在系統內部，把簡單交給用戶？
當科技退居幕后，圍繞人的衣食住行反而更清晰。技術不再爭奪注意力，用戶看到流暢線條與溫潤質感時，感知到一種平和的生活秩序，才是科技對人文最大的尊重。
技術的分寸感，形態非常具體，智能化的終極目的，在每一個被技術解放的清晨與黃昏：是誰掌握時間，是誰承擔勞動，誰擁有選擇。
當技術不僅優化效率，也改變權力結構，這不是一場廣告里的升級，而是一種社會結構的微小移動。
春晚的鐘聲總會響起，也總會結束，流量如潮汐退去，贊助名單會被新的名字替換。
但有些時刻會被留下，不是因為曝光，因為它說明了一種變化。
如果把2026年這個除夕夜抽離出來看，我們會發現，它討論的已經不只是某一個品牌，更像一個信號：中國硬科技，正在從“爆款邏輯”進入“系統邏輯”。
過去十年，我們習慣用單品定義企業，一款產品的成功，可以撐起一個周期。
但未來十年決定勝負的，可能是底層技術是否可復用，組織是否能承載跨品類協同，生態是否能穩定運行。
在雷峰網(公眾號：雷峰網)看來，這是一種更慢、也更難的競爭。
當底層技術形成復利，當全球市場完成壓力測試，當工程能力變成為日常秩序，硬科技，才真正具備進入主流生活敘事的資格。
春晚是中國社會最集中的公共時刻。鐘聲之后，真正留下的，不是流量，而是一種確定性。
一種關于技術如何融入生活、如何把時間還給人、如何在全球語境中建立位置的確定性。
也許多年以后再回看，2026年這一刻的重要性不在于一場晚會。
而在于：中國硬科技開始用全球驗證過的系統能力，回到本土舞臺，講一個更成熟的故事。
那是群山回響之后的沉穩。
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