遠望資本程浩：To C轉To B，從業者如何避坑前行？| 鯨犀峰會

To B時代的來臨，催生出一大批轉型To B的從業者，但為何To C從業者卻屢屢失敗呢？新趨勢下到底該如何正確對待To B產業呢?

近日，遠望資本創始合伙人、迅雷創始人程浩在雷鋒網主辦的「鯨犀產業數字峰會」上，就中國ToB產業觀察做了分享。

鯨犀產業數字峰會，是由業內最頂尖的企業家、工程領袖、CIO、解決方案專家、投資家，聯合發起的數字化系列論壇。致力于將全新的數字化管理思維和實踐案例，推向傳統產業界、AI界、互聯網界、投資界、經濟學界。

程浩提出，去年美國上市了很多To B企業，特別是SaaS公司，而且估值非常高。不止國外，在國內，企業服務熱潮同樣澎湃。

原因有四：一，是中國的互聯網及移動互聯網用戶自然增長的放緩，導致流量紅利消失，迫使企業進行降本增效，注重精細化運營；二，是勞動市場人力成本上升，致使企業需求從“人”轉為“產品”；三，是國內規模化的甲方大量出現，促生了企業服務時代的到來；四，是與過去相比，企業更加重視降低管理成本； 

基于此，程浩認為，中國To B時代已經到來。

過去，我國To C領域匯聚了非常優秀的創業者和從業者，面對To C紅利的消失，許多人想轉做To B領域。

那么To C和To B分別有哪些關鍵指標呢？程浩作了一個類比，To C產品強調DAU，電商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

程浩認為，未來To B行業的發展趨勢將是企業軟件消費者化、IT決策業務化、IT資產費用化、消費決策主動化。

因此，未來企業服務的核心競爭力是用標準化產品滿足碎片化需求。

以下為程浩的演講全文，雷鋒網做了不改變原意的編輯：

大家好，今天非常高興有機會作分享。今天分享的主題主要是中國的To B產業，特別是SaaS產業的觀察和思考。

今天主要是三個話題，第一，為何今天To B這么熱。第二，To C和To B之間相同的地方和不同的地方。第三，我們聊聊To B的產業趨勢。

01

為何今天To B這么熱

為何To B熱度這么高。去年在美國上市了很多To B，特別是SaaS公司，估值都非常非常高。

先簡單看一下這張PPT：

大家看我紅色框出來的地方，這一列是公司估值除以NTM。

NTM是什么意思呢？Next Twelve Months，就是接下來12個月的收入，大家看一下它的倍數分別是多少。

以前企業公司估值通常是按照盈利乘以倍數，也就是PE指數。但是對于企業服務特別是SaaS公司來講，不再乘以PE，而是乘以PS，直接乘以收入，而不是利潤。

中位數到了18.7和16.1，就是說假設這個企業未來12個月有1億美金的收入，那估值就到了18.7億或者16.1億美金，這還只是中位數，對于一些頭部的明星公司，甚至高達到50倍，這是非常夸張的。

所以說在美股，真的是給了SaaS公司非常非常高的估值。

去年企業服務方面非常熱，其實不光是美國的企業服務熱，中國的企業服務業也非常熱。客觀事實來講，我們也認為中國To B時代已經到來了。為什么呢？我們總結了四個原因。

一是流量紅利的消失。

什么是流量紅利？

以前To C互聯網，迅雷只要把產品做好，用戶流量自然就來了。流量來源核心是中國的互聯網的自然增長以及中國寬待用戶的自然增長，這是一大波紅利。

在有流量紅利的時候，企業更關注的是跑馬圈地，不重視精細化運營之類。

但今天，流量紅利消失了，手機每年的出貨量不增反降，手機的首屏APP就這么多。現在流量紅利沒有的情況下，企業需要干什么呢？現在獲客難，留存也沒有以前那么容易，需要做精細化運營，需要降本增效。

換言之，進水管很粗的時候，想蓄滿水池，出水管稍微粗一點也不要緊，早晚都能蓄滿水池。但今天不一樣，水池還一樣大，但是進水管變得很細，就必須恨不得把出水管完全掐斷。

對企業而言，這就是精細化運營，就要降本增效，就需要To B企業提供的服務。

二是人力成本不斷上升。

在人力很便宜的時候，企業需要什么，雇幾個員工就可以把這個事情做好。但人力成本很高的時候，企業首先考慮的就不是雇人，而是有沒有合適的產品可以買，現在很多產品都是基于SaaS，產品比人力還便宜，那就沒什么可考慮，直接從外采購更加實惠方便。

三是規模化的甲方大量出現。

首先，甲方得有錢，甲方有錢了，To B企業才能賺錢。甲方沒錢，你指望多少錢放在降本增效上，這個不大可能。有人可能會問，10年前中國財富五百強也有很多公司，那為什么說今天有變化呢？

10年前我們確實有很多財富500強公司，但是這些財富500強公司大多數都是國營企業，相對來講市場化程度沒有那么高，與其到市場上直接采購，不如直接成立三產公司，直接服務自己就可以了。

這樣的公司無法提供非常好的適應市場的產品。所以今天我們的私營企業，有錢的民營企業大量出現，也是促生了企業服務時代的到來的重要原因。

四是企業更加重視降低管理成本。

即人不需要那么多，只需要每個人都在業務部門，這跟之前完全不一樣。

2003年我創辦迅雷時，公司人不多，可能大概二十多個人。所以當老同事問起我公司有多少人，我都不好意思說，感覺人太少說出去特別沒面子。

但是，現在不一樣了，有些創業公司剛成立一年，投資人問起公司人數。如果你說有100人，人家第一個想法是：你需要這么多人嗎？現在企業CEO的想法是希望人越少越好，每個人都精準做業務，任何非核心競爭力的標準化模塊都要盡量外包或者采購。

現在大家強調人效比。WhatsApp公司賣給Facebook的時候是190億美金，但它當時只有五十來人。人效比越高越好，而不是人頭數越多越好，這是跟過去相比重要的區別。

02

To C和To B之間異同處

下面主要跟大家分享一下To B和To C的異同。

過去在To C領域匯聚了非常優秀的創業者和從業者，但是今天這些從業者想創業不會選To C，因為To C的流量紅利消失，今天做APP，VC首先問你怎么獲客，成本太貴了。所以目前有大量過去從事To C領域的人，開始做To B方向的創業，我今天想跟大家分享一下對這類人應該注意什么。

2.1 To C和To B有何區別？

To B獲客周期長，越大的項目獲客周期越長，采購非常理性，一定貨比三家。但To C消費卻很感性，在抖音或者天貓看到一個物品，價格不太高，就買來試試。

同時，To B還有實施成本，除了非常少量的SaaS公司，如ZOOM、騰訊會議等，它們實施成本比較低，但大部分To B產品都有一定的實施成本。通常來講，ERP實施成本是比較高的，CRM、SRM等也都有實施成本。

To C的實施成本相對比較低，以迅雷作為例子，我們只要寫一套代碼，它在全世界的電腦上都能運行，下載安裝就可以使用，基本沒有什么實施成本。

因為To B有獲客周期，有實施成本，導致To B的成長相對比較線性，企業估值每年翻兩三倍就非常理想了，漲50%-100%也很不錯。但對于To C來講，滴滴打車三年干出了百億美金的公司，目前在To B方面完全不可能，不現實。

所以To C有爆發式增長的機會，To B是比較線性的。

To B通常有比較好的現金流，因為To B產品是收費的。To C不是，它早期比較依賴融資。拿迅雷舉例，我們當年做用戶產品的時候，本身研發投入就得花一些錢，但有幾百萬DAU的時候依然不知道怎么賺錢，這注定了我們對于VC，對于外部資本的需求是比較大。

To B現金流好一點，對外部資本的依賴度沒有To C那么高。

另外，To B相對比較價值敏感，To C是價格敏感。

什么叫價值敏感？以前迅雷采購很多的外部系統，比如說HR系統，我們的HR同事把幾個備選的方案ABC做比較，選出最適合我們公司的產品。那時候沒有問價格，先選用產品，然后再問價格。價格對我來講很重要，但是沒有那么重要，更重要的是產品對我提供的價值。

To C相對來講價格敏感，蘋果手機再好，可賣這么貴，注定很多人還是買不了，這也是To B和To C非常大的區別。

2.2  做To C的人做To B有哪些坑？

首先，做To C的大部分CEO自己都是核心用戶，天然離需求就比較近。可To B從業者大部分自身不是核心用戶，滿足的是別人的需求，需求探索方面就需要花更多的精力，也可能犯更多的錯誤。

二是企業的決策者和使用者不一樣，企業有兩種角色，一個是老板，他用得少，但他是決策者。

用得多的是下層的員工，但沒有決策權。這兩類人都得搞定，搞定老板，但是沒有搞定員工，注定沒有續費。搞定了員工，但沒有搞定老板，那他不會買單。

這兩類人的需求有時有沖突，這也是比較麻煩的地方。舉個簡單的例子，就像釘釘的重要功能跟微信不一樣，老板發的任何一句話都知道你已讀還是沒讀。從老板的角度希望有這個功能，從員工的角度來講不喜歡這個功能，覺得自己被監視，那么如何取舍是考驗企業從業者的能力。

三是做To C的人做To B往往缺乏耐心，To B周期長，還有很多個性化的實施，所以它的增長是線性的，想一口吃成胖子，在To B領域不可能。不管是創業者還是投資人，既然從事To B必須有耐心。

四是重產品輕銷售，也是To C的人容易犯的錯誤。

因為對于To C來講，銷售沒有那么重要，更重要的是市場或者品牌。但對于To B來講銷售極其重要。To B的CEO通常是首席銷售，相對來講To C的CEO是首席產品經理。

To B CEO必須要銷售，特別是公司前幾單一定是老板賣出去的，市場不成熟，指望別人把產品賣出去，這不現實，如果老板不是首席銷售，那么必須得有負責銷售的合伙人。

五是To B的免費不一定是好事。

To C基本都是免費，殺手級的互聯網應用基本上都是免費的，靠增值服務收費。但是就To B來講免費不一定是好事，我們過去采購很多To B的服務，跟我說免費，我的第一個想法是它會不會把我的數據賣給別人，這對我來講絕對不行的。

而且免費的產品，我最擔心公司沒收入，哪天掛了怎么辦。我好不容易選定一個產品、好不容易實施完，公司員工好不容易已經適應了這個產品，過兩個月這公司掛了，我跟老板都沒法交代，與其免費，還不如切切實實收費，把服務做好，讓客戶更安心。從甲方的心態分析，在這里企業服務免費，真不一定是好事。

六是To B賣不出去是開始，客戶成功是非常重要的。

SaaS前期有營銷費、有銷售成本，如果賣出去就不管了，這一定不行。只賣出去，第二年不續費的話，可能成本都沒有收回來。怎么樣保證續費呢？實際上就是“客戶成功”。

客戶成功，不僅僅要負責這個產品能夠很好的實施上線，還要保證上線后客戶在一直用，所以會從后臺不斷挖掘數據，看客戶有沒有在用、多少員工在用、我們有十個模塊他們到底用了幾個模塊。

一旦發現有問題，就要主動聯系客戶。所以客戶成功，跟售后服務完全不是一回事，售后服務更多是被動的，有問題找我，最好別找我。客戶成功更多是主動的，所以客戶成功極其重要。

2.3  To C業務和SaaS有哪些共同點？

以前很多人做過APP，熟悉To C的業務，那么跟SaaS最大的共同點都是以運營驅動，也就是數據驅動。

做To C，用戶安裝以后要觀察很多數據，比如DAU怎么樣，次日留存怎么樣，平均用戶在線時長怎么樣，這都是看用戶活躍度和健康度的。

做SaaS是完全一樣的，所有做SaaS公司一定有客戶健康值的數據體系，觀察你買了我的產品有沒有用，幾個人在用，用了一個功能還是十個功能。

從運營驅動和數據驅動來講，To C和SaaS相似，跟以前企業買一次性部署完全不一樣。企業買一次性部署是一錘子買賣，有沒有用起來不關注的。所以To C和SaaS在持續運營、全生命周期運營管理方面是非常相似的。

To C和To B分別有哪些關鍵指標？如果只用一個關鍵指標來衡量，To C強調的是DAU，電商公司是GMV，SaaS公司就是ARR。

2.4 關鍵指標

除了最核心的指標，一個指標還不夠，還需要更多的指標來看運營的數據。

To C除了DAU，還有留存率、在線時長，收費的話還有ARPU 值是多少，涉及到電商的時候有GMV是多少。而To B首先是收入，包括客戶留存率——去年100個客戶，今年留下多少；以及收入留存率——這么多客戶，去年給你交了100塊錢，今年會給你交多少錢。

好的SaaS公司，這個數通常都是大于10%的。也就是說去年交了100塊錢，今年交120塊錢甚至140塊錢，這是有可能的。過去可能只買了10個坐席，今年買了20個坐席；過去買了3個模塊，今年買了4個模塊，所以收入超過百分之百非常正常的。

包括LTV終生價值和CAC獲客成本的比例通常大于3。收入分一次性收入和Recurring收入，Recurring也就是我剛才說的AAR，年度可重復收入，AAR對于企業服務來講，其重要程度相當于APP的DAU，也相當于電商的GMV。如果To B你只問一個指標，那就是ARR。

2.5 To c的人如何做To B?

To C做To B一個非常有挑戰性的問題就是到底應做大B還是做小B？

大B的好處是客單價高，壞處是采購周期長，通常是越大的單周期越長，而且實施周期長，同時個性化要求非常多。小B就剛好相反，相對來講需求的通用性更強一點，但小B客單價相對較低，付費意愿低，更重要的就是小B客戶生存率較低。好不容易發展兩個客戶，然而明年客戶就倒閉了，就相當于白折騰，所以小B也有劣勢。

中國的企業服務，從2015年就崛起發展過，當時的企業服務特別是SaaS服務，基本上都是做小B的。但這些公司基本沒有發展起來，后來都改到大B。

然而，今天我們看到小B的機會又來了，因為有像釘釘、企業微信這樣的平臺崛起了，給了做小B低成本獲客的機會。所以做小B一定要善于通過平臺獲客，不能用大B獲客的方法獲小B。因為如果一個小B一年只有1萬塊錢預算投入，你還是在拜訪3次，請客吃4次飯，喝了1頓酒的前提下拿到成單，那成本一定是劃不來的。所以，做小B必須有非常高效的獲客手段，這是前提。飛書、釘釘和企業微信就提供了這樣的條件，如果客戶是小B，一定要善于利用這些平臺。

企業服務的核心壁壘是什么呢？我們認為是標準化產品滿足碎片化需求。

有很多同學問To C，其實道理也是一樣，To C也得做標準化產品。像張小龍說過全中國有1億用戶教我怎么做微信，想表達的就是每個用戶的需求不完全一樣。但C跟C之間的差異要遠遠小于B和B之間的差異，因為每個公司業務差距更大，所以如何做標準化就是非常大的挑戰。舉個例子，客戶提需求，第一個想法是如何把這個需求轉化成產品的功能，同時將其版本化。

例如，重要和緊急的放成1.0，重要不緊急放2.0，緊急不重要放1.1。一定要版本化，確保部署出去的版本盡可能少，最好只有1個版本，這樣未來可維護性才好。有100個版本，根本沒有辦法維護，也無法加入新功能，因為每個都要適配復雜性太高。標準化產品的核心就是要把產品版本化，盡可能在外的版本一定要少。

標準化除了在產品層面以外，銷售也占極其重要的地位。好的銷售，絕對不是對客戶有求必應，銷售答應得越痛快，產品經理、研發和實施有可能就越麻煩。好的銷售一定要過濾用戶的需求。客戶提出這個需求，我們承認這個需求很重要，但我們要實施這個需求需要研發，可能需要三個月甚至半年的時間，我們可否先用標準化產品滿足最急迫的需求，未來在下一個版本把功能加進去，也許下兩個版本免費升級。這才是好的銷售。標準化產品滿足碎片化的需求，這是企業服務的核心競爭力。

同時，我們將優秀的To B團隊CEO畫像總結了8個字，前4個字是行業老炮，你在這個行業干了很多年，對客戶的需求很了解，忽然發現新的細分賽道。后4個字是超級銷售，不僅僅懂行業，還有足夠的人脈把產品賣出去，這是標準的企業服務CEO畫像。

這里有很多例子，ServiceNow創始人曾是BMC的創始核心，Workday創始人以前做了PeopleSoft，Salesforce和Netsuite創始人分別來自Oracle銷售高層和技術負責人，Siebel的創始人曾是Orcle的營銷部副總裁。這些都是非常多的鮮活例子。

做To C的人去找To B的賽道，最簡單的方法就是20年前中國做To C的方法，就是copy To China。 

美國有什么，看看中國適不適合，這是最簡單的在中國找To B創業方向的方法。因為美國To B已經相對成熟，觀察美國有哪些好的上市或者沒有上市的公司，在中國能不能做，是最簡單最直接的。美國有AWS，中國有阿里云；美國有zoom，中國有騰訊會議，這都是對標，大部分企業服務在美國都可以找到對標的，這點供大家參考。

03

To B行業趨勢

一是企業軟件消費者化。

最典型的是zoom。以前做企業服務，可能很多有銷售找到你，售前跟你講很多PPT，請你吃飯，然后成單，那是傳統的To B。現在的企業服務To B完全不是，反而跟To C非常很像。舉個例子，用過zoom的人，相信沒有幾個人是被zoom的銷售團隊營銷的，大部分人都是To C式獲客，聽朋友推薦使用。

同時，沒有實施成本，下載以后注冊就可以用。同時，還有freemium模式，免費加增值服務的模式，40分鐘內免費，想再長就收費，這跟To C非常像，基礎服務免費，增值服務收費。同時，低客單價，客單價在新型企業服務里確實比較便宜。像這類企業服務其實跟To C服務非常像。

對于zoom這類公司，還有個與To C更像的地方是所謂病毒式營銷。我在疫情之前就已經在用zoom了，因為我們看項目，團隊在全國各地，我在北京。對方飛來飛去的成本很高，所以就遠程先用zoom聊一下，如果真感興趣再線下見面。

那時候我接觸到的創業者，大部分人還沒有聽說過zoom。但是用了一次，很簡單，直接上手。上手之后覺得不錯，內部也開始用zoom，跟客戶之間也開始用zoom，這就是病毒式獲客。

所以，企業服務也有病毒式獲客。這是第一個，企業軟件消費者化。

二是IT決策業務化。

傳統營銷模式就是找老板，講PPT，做demo，然后線下再請老板吃飯。但現在很多企業服務不是老板做決策，像擎朗智能是幾十億估值的公司，他們說用SaaS用得非常多，至少買了二十來個SaaS。問某些領域，比如HR領域用的什么SaaS，老板并不知道詳細信息，因為他不是SaaS采購的決策者。

決策者是業務部門的負責人，業務部門覺得這個東西好用，而且SaaS按年付費也不貴，就會決定購買。比如美國有個程序員專用的產品JIRA，由Atlassian 公司開發。因為產品并不貴，研發總監這層可以直接決定走部門經費采購。所以IT決策業務化是非常非常大的趨勢。

這對于企業服務來講是巨大的利好，一個部門就可以決策，那么成交的壁壘、決策的周期短會很多，這是第二點，IT決策業務化。

三是IT資產費用化。

最簡單的就是云計算，以前做互聯網需要購買大量服務器，再租許多機房、帶寬。現在沒有人買服務器了，大家都用AWS或者阿里云、騰訊云。這就叫IT資產費用化，無需那么多資產，直接用第三方服務。不僅僅是對外提供服務，現在公司員工的電腦，很多公司也不再購買。

擎朗智能公司沒有IT人員，電腦都是租的，壞了的話前臺或者行政直接給對方打電話。現在連員工的電腦都不買了，公司不要資產，本身高科技公司也不需要那么多資產，都走費用化。

還有很多軟件，比如ERP系統、財務系統，都在往SaaS方向轉型。邏輯很簡單，以前買一套上百萬比較大的系統，內部決策起來周期長，貨比三家。今天一旦費用化，一年的成本只有10萬，決策成本大幅降低。如果覺得這家公司做得不好，明年不續費了換一家。

因此，IT資產費用化，企業做購買決策的成本降低。

四是消費決策從被動到主動。

過去做企業服務最常見的情況是先要去外面通過市場獲得銷售線索，通過銷售線索再找到老板通過講PPT，做演示，然后請客吃飯等方式去說服他購買這個東西，需要花很多時間和精力。

現在很多企業服務的消費者，需求非常主動的。他們對這個行業很了解，甚至在上家公司就一直用這個系統，到新公司要找到類似的系統。

過去已經用過這個系統，所以很了解產品有什么特點，剩下的無非就是問能不能給好的價格。消費決策從被動到主動，這是非常大的變化，這件事情發生的核心原因是多年來企業服務對市場的教育工作。

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