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| 本文作者： 王慧賢 | 2021-10-28 20:11 |
“如果你經(jīng)常和互聯(lián)網(wǎng)大廠形形色色的人交流，你會(huì)發(fā)現(xiàn)負(fù)能量輸出和離職率最多的，就是做云的員工。”從事獵頭工作十多年的王晨告訴雷鋒網(wǎng)。
“他們也是自我價(jià)值感獲取力最弱的一批人。”
這些年，以云為代表的ToB部門(mén)，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭招聘需求最大的業(yè)務(wù)單元。
正處于上升期的云服務(wù)領(lǐng)域，行業(yè)格局遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有形成，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。常年處于炮火聲中的管理者們，對(duì)數(shù)字極其敏感，人情的神經(jīng)卻頗為麻痹。
“尤其是那些從傳統(tǒng)IT或產(chǎn)業(yè)界空降過(guò)來(lái)，在銷售文化和服務(wù)文化中浸染出來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心客戶大于自我。”
在員工情緒得不到疏導(dǎo)的情況下，各種矛盾正在囤積：ToB和ToC方法論的沖突、不同背景員工之間的文化沖突、與外部ISV的協(xié)作沖突、前期夸大宣傳和后期交付質(zhì)量不匹配的沖突……
沖突之下，無(wú)論是高管還是普通員工，難免會(huì)對(duì)自己所做之事、對(duì)公司所做之事，產(chǎn)生懷疑，失去信念。
而這也是公司內(nèi)耗、派系斗爭(zhēng)、戰(zhàn)略脫靶、動(dòng)作變形的深層原因。
一切都?xì)w根于“人”。
“阿里云去年就突破了2萬(wàn)人，騰訊CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）不出意外下個(gè)月就能突破兩萬(wàn)。”
兩萬(wàn)人是什么概念？
騰訊全公司首次邁入2萬(wàn)人大關(guān)是在2012年，那時(shí)的騰訊已成立14年，QQ處于巔峰，微信大獲成功。
但CSIG不過(guò)是一個(gè)成立剛滿三年的子事業(yè)群，現(xiàn)在就超過(guò)了這個(gè)數(shù)，非?？膳?。
當(dāng)一個(gè)組織里的員工數(shù)井噴時(shí)，隨之冒頭的管理、組織問(wèn)題，甚至遠(yuǎn)大于業(yè)務(wù)本身的難度。
一互聯(lián)網(wǎng)巨頭集團(tuán)副總裁曾告訴雷鋒網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)公司初期做To B最難的地方，不是怎么去拓業(yè)務(wù)、怎么去和對(duì)手打仗，而是在于考核和工作流程的轉(zhuǎn)變。To B部門(mén)早期的員工，多是從To C產(chǎn)品線調(diào)用而來(lái)。他們需應(yīng)付的工作內(nèi)容，以前從未見(jiàn)過(guò)，更無(wú)法理解。
“舉一個(gè)特別簡(jiǎn)單的例子：以往To C產(chǎn)品，用戶向客服投訴，客服基本能給出答復(fù)，或給我們內(nèi)部人員準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)，因?yàn)楫a(chǎn)品邏輯并不復(fù)雜。但到了To B這里，客戶一旦遇到產(chǎn)品問(wèn)題，可能需要同時(shí)調(diào)用產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師、銷售一起應(yīng)對(duì)，這在C端產(chǎn)品的客服體系里從未有過(guò)。“怎么讓這些專家們形成B端的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力，以及如何考核服務(wù)質(zhì)量，這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)真的很難。業(yè)務(wù)流程、工作習(xí)慣、思維意識(shí)，全部都得轉(zhuǎn)變。”
這一面是原生人員轉(zhuǎn)型維艱，那一面又是外來(lái)人馬水土不服。
云部門(mén)主要由三類背景的人組成：一是前文所提的，C端部門(mén)借調(diào)而來(lái)的公司“原住民”；二是老牌IT軟件廠商的銷售和方案交付專家，三則從政府、銀行等傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)加盟而來(lái)的甲方人。
三方的行事風(fēng)格、話語(yǔ)體系、價(jià)值觀、產(chǎn)品理念，各不相同，甚至有些對(duì)立。
“而人類這種動(dòng)物，恰恰又喜歡找觀念相符的人一起抱團(tuán)。以氣味相投為取向，同樣也表現(xiàn)在人才招聘上，傾向于招和自己背景相似的人才。時(shí)間一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如IBM派、SAP派等等?！边@位副總裁補(bǔ)充道。
他坦言，這種問(wèn)題之前互聯(lián)網(wǎng)公司也遇到過(guò)，但從未像現(xiàn)在一樣針?shù)h相對(duì)。
“云這東西，服務(wù)的行業(yè)太多，大家的背景都很雜，缺少共性。要讓這么多人達(dá)成共識(shí)和文化統(tǒng)一，過(guò)程非常長(zhǎng)，這中間持續(xù)發(fā)生沖突，不可避免?！?/p>
不僅是內(nèi)部疑難叢生，云部門(mén)與其他部門(mén)間的摩擦和沖突，也愈演愈烈，最終造就了一場(chǎng)史無(wú)前例的合并運(yùn)動(dòng)。
2020年前后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛開(kāi)啟了云的大規(guī)模重組。
阿里、華為、京東、百度、滴滴等公司的云事業(yè)群，相繼與公司內(nèi)部的其他事業(yè)群合并。
相應(yīng)也出現(xiàn)其中一方的總舵手，聯(lián)同自己班子集體離職的情況：
阿里云與原本獨(dú)立的釘釘全面融合，釘釘CEO無(wú)招出走。
2020年1月8日，百度將ACG（百度云）、AIG（AI技術(shù)平臺(tái)體系）、TG（基礎(chǔ)技術(shù)體系），整體整合為“百度人工智能體系”（AIG），由新任CTO王海峰統(tǒng)帥，三個(gè)月后，百度云總經(jīng)理尹世明離職。
2021年1月，京東將“云與AI業(yè)務(wù)”與京東數(shù)科整合后，成立了京東科技，京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)調(diào)任，麾下大批高管離職。
半個(gè)月后，滴滴也宣布將滴滴云和原企業(yè)級(jí)事業(yè)部、效能平臺(tái)部一并轉(zhuǎn)入企業(yè)服務(wù)事業(yè)群，云負(fù)責(zé)人章文嵩加入高瓴資本。
今年4月，華為撤銷Cloud&AI BG，將BG中的云獨(dú)立為Cloud BU，原總裁侯金龍調(diào)任，并陸續(xù)成立5大軍團(tuán)。
一位切身經(jīng)歷過(guò)云變革的行業(yè)人士魯冰告訴雷鋒網(wǎng)，云業(yè)務(wù)的合并重組主要有三個(gè)原因：
其一，減少兩大部門(mén)之間的內(nèi)耗和技術(shù)、產(chǎn)品重復(fù)建設(shè)；
其二，獨(dú)立發(fā)展時(shí)間的窗口已結(jié)束：早期的各自獨(dú)立運(yùn)作，是為給足發(fā)展空間，壯大后再收回；
其三，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)背后的靠山失勢(shì)，被得勢(shì)者收編。
第一點(diǎn)很好理解，無(wú)論像阿里云和釘釘、京東智聯(lián)云和京東數(shù)科，還是百度云和AI體系，兩條業(yè)務(wù)線在起步時(shí)，各有側(cè)重，但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，二者的交集越來(lái)越多，都是用ABC（AI、大數(shù)據(jù)、云）為代表的數(shù)字化技術(shù)和SaaS等軟件產(chǎn)品，為客戶解決問(wèn)題。
而且隨著目標(biāo)客戶群的不斷重合，在客戶需求解決手段和工具打造上，自然會(huì)大量趨同，造成產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的重復(fù)建設(shè)。
“甚至同一個(gè)公司不同部門(mén)的人在競(jìng)標(biāo)時(shí)都會(huì)遇到，非常烏龍。活生生搞成了賽馬機(jī)制?！濒敱蛉さ馈?/p>
C端產(chǎn)品實(shí)行賽馬機(jī)制頗為常見(jiàn)，投入小回報(bào)大，成敗迅速，既合情也合理。
“但To B大家都是烏龜行走，產(chǎn)品不成熟，ISV生態(tài)建設(shè)緩慢，交付質(zhì)量層次不齊。全靠‘堆人頭’，一單單的往出堆，短時(shí)間內(nèi)形不成規(guī)模化效應(yīng)，投入回報(bào)相比C端產(chǎn)品低出不少。所以在人力、資源、合作伙伴都匱乏的情況下，能集中力量就集中。大規(guī)模的整合非常必要。”
整合的出發(fā)點(diǎn)正確，但過(guò)程中的副作用不小。隨之帶來(lái)的組織問(wèn)題，更是層出不窮，不斷分散著公司的向心力和凝聚力。
“像無(wú)招這樣的管理者，從0到1把釘釘做起來(lái)，轉(zhuǎn)眼間親生兒子改了姓，自然憤恨不平。”
雷鋒網(wǎng)曾在《無(wú)招，離開(kāi)阿里的日子》中如是形容釘釘并入阿里云體系：從釘釘做出驚天業(yè)績(jī)，到云釘一體失去獨(dú)立上市可能，再到無(wú)招出走創(chuàng)業(yè)，戲路恰好合乎“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)基業(yè)被奪，被迫憤而出走”的經(jīng)典設(shè)定。無(wú)招出走和釘釘易主一事，確有悲情色彩。
“但仔細(xì)想想，如果釘釘保持獨(dú)立，阿里云和釘釘?shù)膶?duì)手在不斷增多和壯大，前后夾擊中，還要分你我，最后的結(jié)果就是二者被一起拖后腿?！?/p>
盡管阿里云的市占率很高，但就云計(jì)算的總體滲透率來(lái)說(shuō)，這個(gè)市場(chǎng)還遠(yuǎn)沒(méi)有到熟透了的程度，云業(yè)務(wù)的落地、賦能、生根，特別是針對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)體之外的傳統(tǒng)千行百業(yè)的滲透，都缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的抓手。
釘釘恰好是這個(gè)幾乎為阿里云度身定做的抓手——
其一，從釘釘?shù)钠鸺业缆穪?lái)說(shuō)，在這之前的很長(zhǎng)一段時(shí)間，釘釘一直是以服務(wù)中小客戶為重，這與阿里云最早服務(wù)中小客戶上云的步調(diào)也是一致的，所以釘釘天然有通向基數(shù)巨大的中小客戶的通路，通過(guò)釘釘或說(shuō)“云釘一體”向這些客戶推廣更多的以云計(jì)算為基礎(chǔ)的企業(yè)級(jí)服務(wù)，釘釘是最好的通路和渠道。
其二，對(duì)于更具有決定性意義的政企市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，大釘釘整合了原釘釘事業(yè)部、阿里云視頻云團(tuán)隊(duì)（視頻云）、阿里云Teambition團(tuán)隊(duì)（協(xié)同團(tuán)隊(duì)）、企業(yè)智能事業(yè)部宜搭團(tuán)隊(duì)（低代碼）、政企云事業(yè)部、數(shù)字政務(wù)中臺(tái)事業(yè)部、烏鶇科技部分團(tuán)隊(duì)……
不難看出，這里面至少有一小半的企業(yè)與政企客戶有關(guān)，而對(duì)于發(fā)力政企客戶來(lái)說(shuō)，釘釘同樣是掘金的利器。
因此，從業(yè)務(wù)邏輯上來(lái)說(shuō)，阿里云需要釘釘，而釘釘也理應(yīng)為阿里云做開(kāi)路先鋒，這都沒(méi)有任何問(wèn)題。問(wèn)題是，在無(wú)招強(qiáng)烈反對(duì)的情況下怎樣能往前推。
雷鋒網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，釘釘?shù)慕M織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷過(guò)從釘釘?shù)酱筢斸?，然后大釘釘一分為三，然后再三合二，最終又三合一的一個(gè)從起點(diǎn)到終點(diǎn)的過(guò)程，這個(gè)循環(huán)結(jié)束一次的節(jié)點(diǎn)，就是無(wú)招離開(kāi)。
“強(qiáng)推合并和重組，需要管理者有著很大的魄力和決心。在這一點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)大廠在云上快刀斬亂麻，都表現(xiàn)得挺堅(jiān)決?！濒敱寡?。
巨頭能否在新業(yè)務(wù)上成事，從來(lái)不在于對(duì)手有多強(qiáng)，而是取決于老一批既得利益者在公司內(nèi)部話語(yǔ)權(quán)有多大，以及他們是否會(huì)妨礙新業(yè)務(wù)發(fā)展。
“微軟為何錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，是反應(yīng)慢嗎？還是沒(méi)錢(qián)？
很大部分原因是當(dāng)時(shí)的PC業(yè)務(wù)線過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，早期不斷限制甚至打壓移動(dòng)端團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)耗中錯(cuò)失了最佳時(shí)機(jī)。
“在微軟內(nèi)部，移動(dòng)業(yè)務(wù)的推進(jìn)，無(wú)疑是在革PC的命，既得利益者怎么可能坐得住？這個(gè)時(shí)候，只能在與過(guò)往核心業(yè)務(wù)沒(méi)什么利益沖突的領(lǐng)域和人身上尋找突破，而微軟抓住的這根新救命稻草，就是云計(jì)算和看起來(lái)人畜無(wú)害的納德拉?！蔽④浨皢T工龔加告訴雷鋒網(wǎng)。
企業(yè)最強(qiáng)大的地方，一定會(huì)成長(zhǎng)出最大的軟肋。
“其實(shí)當(dāng)時(shí)阿里在內(nèi)部推動(dòng)云時(shí)，也遇到了兩股阻力：一是各個(gè)C端產(chǎn)品線對(duì)云信任度有限，擔(dān)心隨時(shí)可能崩掉；二是如果淘寶等產(chǎn)品架設(shè)在阿里云上，那原有的部分相關(guān)開(kāi)發(fā)和運(yùn)維人員不得不調(diào)崗甚至辭退。”
大規(guī)模的重組和革新，都集中體現(xiàn)著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的轉(zhuǎn)型魄力，這當(dāng)中必然刺刀見(jiàn)血。
為何只有騰訊云沒(méi)有合并重組？
很多人疑惑，為何2020年前后那場(chǎng)云計(jì)算的內(nèi)部收編，風(fēng)暴幾乎席卷國(guó)內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，唯獨(dú)是騰訊未對(duì)云部門(mén)“下手”。
這背后是有歷史淵源的。
2018年9月30日（簡(jiǎn)稱930變革），騰訊進(jìn)行了有史以來(lái)最大的一次架構(gòu)調(diào)整，并成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CISG）。
930操刀人楊國(guó)安教授，一直信奉一個(gè)理念：戰(zhàn)略×組織能力＝企業(yè)持續(xù)成功。
騰訊的戰(zhàn)略就是用“連接”成全一切，但連接被煙囪式的組織處處限制。
其中以To B的產(chǎn)品線和技術(shù)體系為例，他們各自零散分布在不同事業(yè)群當(dāng)中，缺少跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，各部門(mén)流程獨(dú)立，且流程間需靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程被割裂，難以集中力量辦大事。930變革，就是把未來(lái)可能遇到的組織問(wèn)題，提前設(shè)計(jì)和處理好，防患于未然。
在具體設(shè)計(jì)上，CSIG把云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧產(chǎn)業(yè)、AI（優(yōu)圖）等所有可能產(chǎn)生內(nèi)耗和資源重復(fù)建設(shè)的賦能體系，全部融合在CSIG當(dāng)中，減少像友商那樣頻繁出現(xiàn)的磨損和消耗，以達(dá)到1+1＞2的效果。
但那次調(diào)整中，有兩個(gè)歷史遺留問(wèn)題頗為棘手。
其一是，CSIG共有三位業(yè)務(wù)線的公司副總裁，分別是騰訊云邱躍鵬、安全丁珂、出行鐘翔平。邱躍鵬與丁珂、鐘翔平都是為騰訊立下汗馬功勞的大將，但麻煩的是三人平級(jí)。
所以在原則上，云部門(mén)的權(quán)力，不宜直接下放到安全和出行業(yè)務(wù)線。云本身和各行各業(yè)結(jié)合，如果無(wú)法滲透到部分行業(yè)當(dāng)中，這會(huì)帶來(lái)管理上的拉扯和業(yè)務(wù)分工上的混亂。
這些混亂，又只能通過(guò)三人唯一的上級(jí)湯道生解決。
“CSIG其實(shí)一直缺少一位像中臺(tái)一樣的管理者角色，上連Dowson（湯道生），下連云、安全、出行、零售等所有業(yè)務(wù)線，這樣才能把CSIG各個(gè)單元串起來(lái)?！彬v訊云前高管曾民告訴雷鋒網(wǎng)。
直到今年5月，CSIG進(jìn)行了一次人事調(diào)整，任命湯道生擔(dān)任該事業(yè)群CEO。騰訊云總裁邱躍鵬擔(dān)任CSIG COO，在原有職責(zé)之上，負(fù)責(zé)整個(gè)事業(yè)群的銷售、質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)等平臺(tái)建設(shè)和管理工作。
“這次人事調(diào)整非常及時(shí)和巧妙，通過(guò)增設(shè)COO的角色，在不改變?cè)懈吖苈毤?jí)的情況下，讓管理工作變得更加通透順暢。”
第一個(gè)歷史遺留痼疾已成功終結(jié)，但第二個(gè)歷史遺留的困擾，或許在會(huì)成為騰訊CSIG難以治愈的心?。何⑿排c企業(yè)微信。
企業(yè)微信之于騰訊云，好比釘釘之于阿里云，天生般配。釘釘無(wú)主，易收編。
而企微扎根于張小龍領(lǐng)地，克制到極致。騰訊CSIG和企業(yè)微信，二者雖然融合頗多，但畢竟歸屬于不同事業(yè)群，各有發(fā)展路徑，能否多年一直保持齊頭并進(jìn)，難說(shuō)。
“我認(rèn)為CSIG對(duì)抗友商最好的一張底牌，就是微信。Pony也一直相信，騰訊做云和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)在于連接，從C到B，由從消費(fèi)者端倒逼產(chǎn)業(yè)方的改造升級(jí)。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去對(duì)外做產(chǎn)業(yè)賦能。”曾民如此總結(jié)。
“云廠商的政企客戶，無(wú)論是政府、銀行還是品牌商，服務(wù)的都是普羅大眾，這些機(jī)構(gòu)要生存，也需要拓新，也要留存，更要?jiǎng)?chuàng)收，因此誰(shuí)能幫他們解決用戶端的痛點(diǎn)，服務(wù)好用戶，更愿意為此買(mǎi)單。這是CSIG理論上的核心優(yōu)勢(shì)所在：既可在基礎(chǔ)設(shè)施層幫客戶上云，也可在應(yīng)用層提供企微和SaaS軟件，更是能借微信之力幫客戶做引流和轉(zhuǎn)化。前兩項(xiàng)，誰(shuí)都可做；最后一項(xiàng)，騰訊專屬。”
從宏觀層看，這是一條非常理想的模式，但在微觀的實(shí)操中，阻礙不少。
“戰(zhàn)略上雖然是通的，總辦也在大力推動(dòng)CSIG和微信乃至CDG、TEG，在業(yè)務(wù)上的不斷協(xié)同和互相支撐。但在很多具體的項(xiàng)目執(zhí)行當(dāng)中，跨事業(yè)群的協(xié)作，和跨公司協(xié)作無(wú)異。微信的流量和資源，并沒(méi)有那么好拿，最后得花錢(qián)去買(mǎi)，好在會(huì)給內(nèi)部?jī)?yōu)惠價(jià)?！?/p>
此時(shí)的CSIG，理論上的競(jìng)爭(zhēng)力，在微信手上。而核心基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品，又有不少來(lái)自TEG。雖然CSIG沒(méi)有經(jīng)歷像阿里云和京東云一樣合并重組的陣痛，但在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，不可避免地感受到“王炸之牌”不在自己手中的郁悶。
這對(duì)正在發(fā)展壯大的CSIG而言，無(wú)異于帶著鐐銬跳舞。
其實(shí)從這些年的騰訊組織調(diào)整動(dòng)作來(lái)看，騰訊是主張給各個(gè)事業(yè)群帶鐐銬的。對(duì)集團(tuán)管理而言，是好事，對(duì)事業(yè)群實(shí)現(xiàn)了分權(quán)而治，更好卡住各事業(yè)部的脖子，強(qiáng)化集團(tuán)的控制力。
因此，騰訊也是所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭當(dāng)中，獨(dú)立拆分子公司最少的企業(yè)——每個(gè)業(yè)務(wù)單元，都極度依賴微信和QQ的流量，被拴著鐐銬，戴著枷鎖，并不具備獨(dú)立自主的能力。
還有一點(diǎn)頗為有趣：騰訊也是所有巨頭中，扶持自家員工成為VP級(jí)高管最多的企業(yè)，近十年來(lái)極少空降VP級(jí)高管。
“這種土生土長(zhǎng)出來(lái)的高管，相對(duì)而言更聽(tīng)話，協(xié)作意識(shí)更強(qiáng)，但缺少單打獨(dú)斗的本事。這種高管培養(yǎng)體系也直接影響著騰訊組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)邏輯?！痹裢嘎兜?。
相反，阿里、百度、京東之流，每條大業(yè)務(wù)線保持較高的獨(dú)立性，高管團(tuán)隊(duì)空降者不少，子業(yè)務(wù)線反而更容易獨(dú)立拆分。
像張勇、蔣凡、俞永福這些新一代核心管理者和業(yè)務(wù)骨干，都不是從阿里生長(zhǎng)出來(lái)的。但子業(yè)務(wù)的獨(dú)立拆分是好事嗎？
華為把云升級(jí)為BG，又火速降級(jí)為BU后，陸續(xù)創(chuàng)建了五大“軍團(tuán)”。
五大軍團(tuán)，一方面是衍生的新組織形態(tài)，另一方面，也承載著云的些許使命。
何為軍團(tuán)？
簡(jiǎn)單來(lái)講就是華為把企業(yè)BG、運(yùn)營(yíng)商BG、云BU等核心部門(mén)的將才，整合在一個(gè)個(gè)以細(xì)分場(chǎng)景（如海關(guān)、公路、能源、光伏、煤炭）為單位的獨(dú)立部門(mén)中，為客戶提供一套更全面的解決方案。
好比讓專職料理鮑魚(yú)、海參、魚(yú)翅、魚(yú)唇等食材的幾位廚師，聯(lián)手為顧客提供一道每類食材味道都無(wú)可挑剔的佛跳墻。
過(guò)往華為每個(gè)BG單兵作戰(zhàn)，只能解決客戶的某一類訴求，無(wú)法同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶“云-管-端”的一體化改造。
這過(guò)程中，各BG/BU也試圖為客戶提供更多服務(wù)，難免踏入隔壁領(lǐng)地，越界、內(nèi)斗、搶客戶事件頻頻發(fā)生，資源和資金重復(fù)投入，技術(shù)和產(chǎn)品重復(fù)建設(shè)，組織問(wèn)題頻出、內(nèi)耗嚴(yán)重。
這也是任正非親自制定并督導(dǎo)軍團(tuán)，并賦予軍團(tuán)等同于三大BG地位的重要原因。
但軍團(tuán)模式的推進(jìn)，會(huì)產(chǎn)生兩大組織問(wèn)題：
其一，大軍團(tuán)模式，雖然有望讓華為更快破局，但從長(zhǎng)期來(lái)講，軍團(tuán)獨(dú)大后有可能“失控”。歷史上頗為知名的案例是發(fā)明了Java的SUN公司，在鼎盛時(shí)期轉(zhuǎn)型為“軍團(tuán)模式”，最終以失敗告終。此外，以施密特為代表的Google管理層，多年來(lái)也并不提倡獨(dú)立作戰(zhàn)式的大軍團(tuán)組織模式。
其二，具體項(xiàng)目的研發(fā)，任正非學(xué)習(xí)借鑒了Google“小軍團(tuán)”模式，讓算法研究員打頭陣深入到項(xiàng)目中去。而現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)前的華為并不具備Google小軍團(tuán)作戰(zhàn)的工程人才儲(chǔ)備，能否把該模式進(jìn)行本地化改良，過(guò)程中仍存在著不少坑。
關(guān)于華為軍團(tuán)的靈魂三問(wèn)：Google為何反對(duì)“大軍團(tuán)”模式、華為能否學(xué)成Google“小軍團(tuán)”戰(zhàn)術(shù)、軍團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立？
可閱讀雷鋒網(wǎng)深度分析《華為的「軍團(tuán)」組織模式：破繭重生，還是作死？》。
騰訊依仗930，避開(kāi)了合并和重組，但在享受微信紅利的同時(shí)，也被其拴住了手腳。
相反，華為則為了讓新業(yè)務(wù)脫離各BG的鉗制，踐行更細(xì)顆粒度的重組，但前方生死未知，一路險(xiǎn)情無(wú)數(shù)。
而云釘一體化后的阿里云，從封閉徹底走向了徹底開(kāi)放。
胡曉明時(shí)代的阿里云和無(wú)招時(shí)代的釘釘，其實(shí)并不開(kāi)放。
“孫權(quán)（胡曉明）的管理風(fēng)格，從管理學(xué)上講，是古典管理派：對(duì)數(shù)字極其敏感，對(duì)員工苛刻，講究紀(jì)律、秩序、集體精神，軍令如山。他把這種行事風(fēng)格也帶到了螞蟻金服?！?/p>
這類領(lǐng)導(dǎo)者，在日常行事上一板一眼，其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山。同時(shí)會(huì)在業(yè)務(wù)上會(huì)表現(xiàn)得不夠開(kāi)放，把組織看成一個(gè)封閉系統(tǒng)，鮮有考慮外部合作環(huán)境。
“胡曉明時(shí)代的阿里云，一是走直銷模式，跳過(guò)集成商和渠道商；二是把各種業(yè)務(wù)都往云里面塞，包括短信、視頻等等，是一種封閉的通吃思維。張建鋒則主張開(kāi)放和被集成，是一種生態(tài)思維。”一位接近胡曉明的云公司CEO告訴雷鋒網(wǎng)。
用張建鋒在鈦媒體采訪中以及在公司里反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一句話來(lái)說(shuō)：阿里云是數(shù)字技術(shù)的“軍火商”，不是“雇傭軍”?！肮蛡蜍姟睘樽罱K勝利負(fù)責(zé)，而“軍火商”保證賣的坦克和飛機(jī)最好，不能胡亂承諾。
同樣，過(guò)去無(wú)招時(shí)期的釘釘比較封閉，云釘一體化后，接任者不窮（葉軍）提出了全面開(kāi)放。以往ISV要入駐釘釘，有各種要求和限制，比如企業(yè)必須注冊(cè)兩年以上，累計(jì)“釘釘分”等。
葉軍上任后，把這些要求一一砍掉，半年內(nèi)ISV合作數(shù)量翻了一翻。“To B業(yè)務(wù)早期走封閉道路是正確的，親自摸清各種坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要繞道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封閉下去，想全盤(pán)通吃，一方面會(huì)很快進(jìn)入增長(zhǎng)瓶頸，第二是得罪鏈條上的很多玩家。
“To C領(lǐng)域你可以把整個(gè)鏈條改造和顛覆掉，但To B你不得不在別人給你制定的規(guī)則下面動(dòng)彈，畢竟你是服務(wù)者。除非你自己建設(shè)一套生態(tài)?！?/p>
此時(shí)的阿里云，正走在生態(tài)建設(shè)的道路上。
云之戰(zhàn)，正式進(jìn)入下半場(chǎng)
當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們，正圍繞著云，上演了一出又一出好戲，暗流涌動(dòng)、暗藏玄機(jī)。
“話說(shuō)天下大勢(shì)，分久必合，合久必分。”
套用《三國(guó)演義》中的名句來(lái)形容企業(yè)云業(yè)務(wù)組織的動(dòng)蕩，恰如其分。
而動(dòng)蕩之后，云計(jì)算正式進(jìn)入了下半場(chǎng)。
這也將是開(kāi)放者阿里云、騰訊云+微信孿生組合、華為軍團(tuán)、百度AIG體系、京東科技，攜各家所長(zhǎng)，正面交鋒的終極之戰(zhàn)。
注：王晨、魯冰、龔加、曾民均為化名。（雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)雷鋒網(wǎng)）
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